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3.11_rechtliche_aspekte

2.12 Konflikte und Krisen

Wichtigste Punkte

Konflikte können neben negativen auch sehr positive Effekte haben, wie z.B. Rollenklärung im Team, Erhöhung der Innovationsbereitschaft, Lösung festgefahrender Strukturen.
Zur Konfliktbehandlung ist zunächst die Konfliktart zu klären. Konfliktarten können z.B. sein: Zielkonflikt, rollenkonflikt, Wahrnehmungskonflikt
Zur Behandlung von Konflikten in projekten bieten sich Konfliktlösungsmodelle an wie z.B. die Phasen der Konflikteskalation nach Glasl, die Konfliktstile nah Thomas/Killmann, oder die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg

Wichtige Begriffe

Kontext

Zeitlich

Projektmanagement-Phasen

  • Initialisierungsphase: Formelle Gründung
  • Definitionsphase: Ziele, Organisation
  • Planungsphase: Umfeld/Stakeholder, Phasenplanung, PSP, Ablauf u. Termine, Ressourcen/Kosten, Risiken
  • Steuerung: Controlling, Änderung
  • Abschlussphase: Auflösung

Inhaltlich

  • Das Thema hat inhaltlich zu folgenden Themen Beziehungen (Nummern geben die Kompetenzelemente der IPMA an):
PM-technische Methodische Kompetenzen
1.01 Projektmanagementerfolg1.02 Interessierte Parteien1.03 Projektanforderungen und Projektziele1.04 Risiken und Chancen
1.05 Qualität1.06 Projektorganisation1.07 Teamarbeit1.08 Problemlösung
1.09 Projektstrukturen1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine1.12 Ressourcen
1.13 Kosten und Finanzmittel1.14 Beschaffung und Verträge1.15 Änderungen1.16 Überwachung, Steuerung, Berichtswesen
1.17 Information und Dokumentation1.18 Kommunikation1.19 Projektstart1.20 Projektabschluss
PM-Verhaltens Kompetenzen
2.01 Führung2.02 Engagement und Motivation2.03 Selbststeuerung2.04 Durchsetzungsvermögen
2.05 Entspannung und Stressbewältigung2.06 Offenheit2.07 Kreativität2.08 Ergebnisorientierung
2.09 Effizienz2.10 Beratung2.11 Verhandlungen2.12 Konflikte und Krisen
2.13 Verlässlichkeit2.14 Wertschätzung2.15 Ethik
PM-Kontext Kompetenzen
3.01 Projektorientierung3.02 Programmorientierung3.03 Portfolioorientierung3.04 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
3.05 Stammorganisation3.06 Geschäft3.07 Systeme, Produkte und Technologie3.08 Personalmanagement
3.09 Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz3.10 Finanzierung3.11 Rechtliche Aspekte

Konflikte sind sowohl Risiko 1) als auch Chance für ein Projekt.

Konfliktarten

WAS: In der Literatur sind keine allgemeingültigen Definitionen des Konfliktbegriffes zu finden. In der Psychologie werden Konflikte als „Gegensätzlichkeit oder Unvereinbaarkeit zweier oder mehrerer Elemente“ definiert. Hervorgerufen werden sie meist durch „unterschiedliche Verhaltensweisen und Handlungen“. Konflikte sind in der Projektarbeit allgegenwärtig und gehören zum Tagesgeschäft eines Projektleiters. Konflikte sind sowohl Risiko als auch Chance in einem Projekt. Werden Konflikte bewusst verarbeitet, ergeben sich au sihnen Erfahrungen und Potentiale für die weitere Arbeit.

WARUM: Konflikte sind nicht per se negativ Störunen der Zusammenarbeit, Stress und Unzufriedenheit, Vergeudung von Zeit und Ressourcen. Konflikte erfüllen eine wesentliche Funktion in der Zusammenarbeit der Menschen. Teams werden durch ihre Fähigkeit mit Konflikten umzugehen erst so richtig erfolgreich. Positive Funktionen von Konflikten:

  • Freisetzung von Energie
  • Erhöhung der Kreativität
  • Rollenklärung im Team
  • Schaffung einer persönlichen Arbeitsatmosphäre
  • Erhöhung der Innovationsbereitschaft
  • Lösung festgefahrener Strukturen

In Projekten treten verschiedene Konflikte auf. Oft anzutreffen sind folgende Konfliktarten:[1]

  Ziel- und Richtungskonflikte: 
     „Möglichst schnell und günstig fertig werden“ vs. „alle Testfälle durchführen“
  Wahrnehmungs- und Beurteilungskonflikte: 
     „Das Projekt ist in Time, in Budget“ vs. „Viele Änderungen durch den Auftraggeber“
  Rollen- und Erwartungskonflikte
     „Die Mitarbeiter sollen selbständig arbeiten“ vs. „Ich erwarte klare Anweisungen, was ich tun soll“
  Besitz- und Verteilungskonflikte
     „Ich brauche das Testlabor für die kommende Woche exklusiv“ vs. „wir auch“
  Veränderungs- und Sicherheitskonflikte
     „Heute soll ich Fachkonzepte erstellen, morgen testen – was denn nun?“
  Beziehungs- und Statuskonflikte
     „Keiner sagt mir etwas!“, „Ich bin hier der Projektleiter!

Konfliktlösung

Vorgehen:

1. Konfliktart feststellen

2. Konfliktbewältigungsstrategiene

2.1 Konfliktstile nah Thomas/Killmann
Entscheidung: Orientierung an Bedürfnisse Anderer versus eigene Bedürfnisse

2.2 Modelle der Konfliktlösung nach Glasl

9 Eskalationsstufen nach Glasl
Ebene Eskalationsstufen Konfliktbehandlung
1. Ebene
win/win
1. Verhärtung Konfliktgespräch, Moderation
2. Debatte, Polemik
3. Taten statt Worte
2. Ebene
win-loose
4. Image/Koalition Mediation, Schiedsgericht, Gericht
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategien
3. Ebene
loose/loose
7. Begrenzte VernichtungsschlägeGericht, Machteingriff
8. Zersplitterung
9. Gemeinsam in den Abgrund

2.3 Kooperative Konfliktlösung

Betriebliche Konfliktlösung durch Moderation vgl. Bitzer/Liebsch/Behnert

PhaseBeschreibung
Phase 1: EinstiegSchaffung eines sicheren Rahmens (Verfahren klären, Vertraulichkeit, Rollen, Spielregeln, Abfragen von Erwartungen
Phase 2: Ist-AnalyseStandpunkte der parteien ermitteln. Ziel ist eine transparente Darstellung des Sachverhaltes, Problems, Konfliktpotentials zu erhalten
- Zur Förderung des gegenseitigen Verständnisses soll jede Partei den Standpunkt der anderern Seite erfahren: Was benötigt die andere Seite? Wie könnte eine Annäherung aussehen?
Phase 3: Lösungsansatz Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten, bspw. in Kleingruppen. Die Ergebnisse werden im Plenum diskutiert und ein Lösungsweg festgelegt und schriftlich fixier
Phase 4: ErfolgssicherungUmsetzen und Kontrolle der Wirksamkeit der Lösung

2.4 Gewaltfreie Kommunikation

vgl. Rosenberg, Marshall, Gewaltfreie Kommunikation

StufeBeschreibung
1. BeobachtungWelche Situation liegt vor - ohne Bewertun durch uns: Mitarbeiter kommt oft zu spät zum Meeting
2. GefühleAussprechen war WIR fühlen - sind wir irritiert, ängstlich, froh: „Paul, es ärgert mich, wenn Du zu spät…kommst.“
3. BedürfnisseFormulieren, welche Bedürfnisse hinter den Gefühlen stehen: „Paul, es ärgert mich, wenn…., weil ich dann das Gesagte noch einmal wiederholen muss.“
4. BittenEine Bitte zur Verhaltensanpassung formulieren: „Ich möchte, dass du pünktlich bist.“

3. Beispiel für Konfliktlösungsprozess im Projekt

StufeErgebnis
1. Konflikt im Projektteam erkanntKonfliktart
2. Konfliktpartner identifiziert ⇒ WER
3. Konflikt thematisieren Sachverhalt ⇒ WAS
4. Konflikt analysieren ⇒ WIESO/WARUM
5. Konflikt einordnen ⇒ Beziehungsebene/Sachebene
6. Lösungsvarianten sammeln, auswählen, umsetzen

Literatur

  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN.
  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN, S. X–Y.

Siehe auch


Weitere Informationen

Rechtliche Aspekte Legal Dieses Kompetenzelement beschreibt die Auswirkungen von Gesetzen und Vorschriften auf Projekte und Programme. Es ist wichtig dem Umfeld gegenüber, sich in Gesetzesfragen keine Blöße zu geben, um Klagen zu vermeiden. Außerdem sollte man im Ruf stehen, Geschäfte im gesetzlichen Rahmen und unter Einhaltung ethischer Grundsätze durchzuführen. Die Vermeidung von Gesetzeskonflikten führt zu einer wesentlichen Senkung des Prozessrisikos. Auch wenn man im Recht sind, kann die Verteidigung im Fall einer Klage einen hohen finanziellen und zeitlichen Aufwand verursachen. Außerdem ist selbst bei Prozessgewinn nicht gesichert, dass die Anwaltskosten wieder hereingebracht werden können. Die Einführung von Projekt-,Programm- und Portfolio-Management muss auch zivilrechtliche Verstöße (das Zivilrecht schützt die Interessen von Personen in Bezug auf die persönliche Sicherheit, Sachanlagen, Finanzmittel und Leumund) und Forderungen, die aus Handlungen wie z. B. Vertragsbruch entstehen können, vermeiden. Bei einem Projekt kommt es wiederholt zu Entscheidungen, die rechtliche Auswirkungen haben und/oder innerhalb eines gesetzlichen Rahmens getroffen werden müssen. Der Projektmanager sollte im Rahmen der Gesetzes arbeiten und fähig sein, zu erkennen oder herauszufinden, welche Aktivitäten rechtlichen Anforderungen entsprechen müssen und welche rechtlichen Grundsätze auf das Projekt anzuwenden sind. Beim Management bestimmter Projekttypen ist die Kenntnis des Vertragsrechts und eine entsprechende Erfahrung unerlässlich. Internationale Projekte können den Bestimmungen verschiedener Rechtsordnungen unterliegen. Bei allen wichtigen Rechtsfragen sollten Rechtsberater hinzugezogen werden. Projekt-, Programm- und Portfoliomanager müssen in der Lage sein zu erkennen, wann solche Rechtsberatung erforderlich ist und den Beratern die notwendigen Informationen über das Projekt zur Verfügung stellen. Sie müssen außerdem in Zusammenarbeit mit dem Rechtsberater die Vorgehensweise festlegen, alle Anforderungen mit dem Terminplan koordinieren und die Auswirkungen auf die Deliverables (Lieferungen und Leistungen), Kosten, Risiken und Chancen begreifen. Die Rechtspolitik eines Unternehmens kann bestimmen, dass die gesamte Projektdokumentation einer Rechtsprüfung unterzogen wird oder alle externen Verträge vor der Unterzeichnung einer Rechtsprüfung zu unterziehen sind. Daher müssen folgende wichtige Aspekte beachtet werden: I Erkennen der rechtlichen Aspekte, die auf das Projekt bzw. Programm anzuwenden sind, an dem Sie gegenwärtig arbeiten. Hierzu zählen z. B. Arbeits- und Vertragsrecht, Bewilligungen und Genehmigungen für Anlagen und Produkte, Lizenzen, Enteignung, Produkthaftung, Patente, Versicherungsverträge, Datenschutzgesetze, Strafrecht, Gesundheits-, Betriebsschutz-, Arbeitsschutz- und Umweltschutzrecht sowie andere rechtliche Vorschriften. I Erkennen der aus dem Projekt oder Programm ableitbaren Rechtsgründe, wie z. B. Vertragsmanagement, Arbeitsrecht, Vorschriften für die Finanzbuchhaltung und die Berechtigung zur Unterzeichnung von Verträgen und/oder finanziellen Verpflichtungen. Für alle vertraglichen Regelungen des Projekts (Pflichten, Rechte und Verfahrensweisen) gibt es gesetzliche Grundlagen. Die entsprechenden Anforderungen sind in Rechtstexten und Gesetzbüchern festgelegt, so z. B. dem Strafrecht, besonders aber dem Unternehmens- und Vertragsrecht, dem Handelsrecht, dem Arbeitsrecht, in Gesundheits- und Betriebsschutzgesetzen, Datenschutzgesetzen, dem Baurecht, in Bestimmungen zum Schutze geistigen Eigentums, des Copyrights (Urheberecht, Markenrecht), von Patenten und Lizenzgebühren sowie in Gesetzen zur Vermeidung von Diskriminierung auf Grund von Geschlecht, sexueller Orientierung, Behinderung, Alter, Rasse oder Religion. I Einarbeitung aller auf das Projekt, Programm oder das gesamte Portfolio anwendbaren gesetzlichen Bestimmungen in die relevanten Verfahren und Projektunterlagen. NCB 3 März 2013 Seite 160 von 202 Mögliche Prozessschritte: 1. Festlegung der auf die Organisation oder das Portfolio anwendbaren gesetzlichen Normen und Richtlinien. 2. Initiierung von Prozessen zur Einführung angemessener Normen und Richtlinien in der Organisation bzw. das Portfolio und Bewertung von Projekten und Programmen in Bezug auf diese Normen und Richtlinien. 3. Untersuchung und Beschreibung der für ein Projekt oder Programm möglicherweise relevanten rechtlichen Aspekte für die Organisation bzw. das Portfolio. 4. Angemessenes Management der Verträge, Forderungen und Änderungen innerhalb des Projekts oder Programms. 5. Wirksame Maßnahmen gegenüber organisierten Arbeitskonflikten. 6. Angemessener Umgang mit Klagen über Belästigung, Diskriminierung, Sicherheitsfragen und Nichterbringung von Leistungen. 7. Dokumentation der Lessons Learned. 8. Feedback zu Lessons Learned dokumentieren und ggf. Normen und Richtlinien anpassen. Angesprochene Themenfelder: Vereinbarungen Geltendes Recht Rechtsmittel und Gerichtsstand Verträge Geistiges Eigentum Haftung Lizenzen Normen und Vorschriften Schlüsselkompetenzen auf Levelebene: A War Mitglied des Ausschusses zur Aufsicht über die Entwicklung und Einführung von auf rechtlichen Anforderungen basierenden Prozessen, die in seinen Zuständigkeitsbereich fallen. Hat die Entwicklung von auf rechtlichen Anforderungen basierenden Projektmanagementprozessen geleitet Hat beim Setzen von Prioritäten in Projekten und Programmen rechtliche Erwägungen mit einbezogen. Verfügt über Wissen zu rechtlichen Aspekten in Bezug auf Informationssysteme. Hat das Seniormanagement erfolgreich über Rechtsangelegenheiten auf strategischer Ebene auf dem Laufenden gehalten. B War an der Ausarbeitung und Weiterentwicklung der Ausrichtung von Projekt und Geschäft an rechtlichen Aspekten als Schlüsselressource beteiligt. Hat die Entwicklung von Projektmanagementprozessen in Bezug auf rechtliche Aspekte geleitet oder dazu beigetragen. Hat den Einfluss der Rechtsabteilungen oder Rechtsberatung auf ein komplexen Projekt erfolgreich gemanagt. Hat aus rechtlichen Anforderungen entstandene Angelegenheiten auf taktischer Ebene erfolgreich gemanagt. C Ist bei seiner Arbeit in Projekten begrenzter Komplexität mit Managementprozessen bezüglich rechtlicher Aspekte in Berührung gekommen und hat sie erfolgreich angewendet. Ist auf Durchführungsebene mit Rechtsangelegenheiten in Berührung gekommen. D Verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf gesetzliche Anforderungen, Fragen und Methoden. NCB 3 März 2013 Seite 161 von 202 Hauptbeziehungen zu: 4.1.4. Risiken und Chancen, 4.1.14. Beschaffung und Verträge, 4.1.17. Information und Dokumentation, 4.1.20. Projektabschluss, 4.2.3. Selbststeuerung, 4.2.4. Durchsetzungsfähigkeit, 4.2.11. Verhandlungen, 4.2.12. Konflikte und Krisen, 4.2.15. Ethik, 4.3.6. Geschäft, 4.3.7. Systeme, Produkte und Technologie, 4.3.8. Personalmanagement, 4.3.9. Gesundheit, Arbeits-, Betriebs, und Umweltschutz


Einzelnachweise

1) Wer sagt das?
3.11_rechtliche_aspekte.txt · Zuletzt geändert: 2016/03/01 12:36 von 87.159.30.14