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3.10_finanzierung

3.10 Finanzierung

Wichtigste Punkte

Konflikte können neben negativen auch sehr positive Effekte haben, wie z.B. Rollenklärung im Team, Erhöhung der Innovationsbereitschaft, Lösung festgefahrender Strukturen.
Zur Konfliktbehandlung ist zunächst die Konfliktart zu klären. Konfliktarten können z.B. sein: Zielkonflikt, rollenkonflikt, Wahrnehmungskonflikt
Zur Behandlung von Konflikten in projekten bieten sich Konfliktlösungsmodelle an wie z.B. die Phasen der Konflikteskalation nach Glasl, die Konfliktstile nah Thomas/Killmann, oder die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg

Wichtige Begriffe

Kontext

Zeitlich

Projektmanagement-Phasen

  • Initialisierungsphase: Formelle Gründung
  • Definitionsphase: Ziele, Organisation
  • Planungsphase: Umfeld/Stakeholder, Phasenplanung, PSP, Ablauf u. Termine, Ressourcen/Kosten, Risiken
  • Steuerung: Controlling, Änderung
  • Abschlussphase: Auflösung

Inhaltlich

  • Das Thema hat inhaltlich zu folgenden Themen Beziehungen (Nummern geben die Kompetenzelemente der IPMA an):
PM-technische Methodische Kompetenzen
1.01 Projektmanagementerfolg1.02 Interessierte Parteien1.03 Projektanforderungen und Projektziele1.04 Risiken und Chancen
1.05 Qualität1.06 Projektorganisation1.07 Teamarbeit1.08 Problemlösung
1.09 Projektstrukturen1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine1.12 Ressourcen
1.13 Kosten und Finanzmittel1.14 Beschaffung und Verträge1.15 Änderungen1.16 Überwachung, Steuerung, Berichtswesen
1.17 Information und Dokumentation1.18 Kommunikation1.19 Projektstart1.20 Projektabschluss
PM-Verhaltens Kompetenzen
2.01 Führung2.02 Engagement und Motivation2.03 Selbststeuerung2.04 Durchsetzungsvermögen
2.05 Entspannung und Stressbewältigung2.06 Offenheit2.07 Kreativität2.08 Ergebnisorientierung
2.09 Effizienz2.10 Beratung2.11 Verhandlungen2.12 Konflikte und Krisen
2.13 Verlässlichkeit2.14 Wertschätzung2.15 Ethik
PM-Kontext Kompetenzen
3.01 Projektorientierung3.02 Programmorientierung3.03 Portfolioorientierung3.04 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
3.05 Stammorganisation3.06 Geschäft3.07 Systeme, Produkte und Technologie3.08 Personalmanagement
3.09 Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz3.10 Finanzierung3.11 Rechtliche Aspekte

Konflikte sind sowohl Risiko 1) als auch Chance für ein Projekt.

Konfliktarten

WAS: In der Literatur sind keine allgemeingültigen Definitionen des Konfliktbegriffes zu finden. In der Psychologie werden Konflikte als „Gegensätzlichkeit oder Unvereinbaarkeit zweier oder mehrerer Elemente“ definiert. Hervorgerufen werden sie meist durch „unterschiedliche Verhaltensweisen und Handlungen“. Konflikte sind in der Projektarbeit allgegenwärtig und gehören zum Tagesgeschäft eines Projektleiters. Konflikte sind sowohl Risiko als auch Chance in einem Projekt. Werden Konflikte bewusst verarbeitet, ergeben sich au sihnen Erfahrungen und Potentiale für die weitere Arbeit.

WARUM: Konflikte sind nicht per se negativ Störunen der Zusammenarbeit, Stress und Unzufriedenheit, Vergeudung von Zeit und Ressourcen. Konflikte erfüllen eine wesentliche Funktion in der Zusammenarbeit der Menschen. Teams werden durch ihre Fähigkeit mit Konflikten umzugehen erst so richtig erfolgreich. Positive Funktionen von Konflikten:

  • Freisetzung von Energie
  • Erhöhung der Kreativität
  • Rollenklärung im Team
  • Schaffung einer persönlichen Arbeitsatmosphäre
  • Erhöhung der Innovationsbereitschaft
  • Lösung festgefahrener Strukturen

In Projekten treten verschiedene Konflikte auf. Oft anzutreffen sind folgende Konfliktarten:[1]

  Ziel- und Richtungskonflikte: 
     „Möglichst schnell und günstig fertig werden“ vs. „alle Testfälle durchführen“
  Wahrnehmungs- und Beurteilungskonflikte: 
     „Das Projekt ist in Time, in Budget“ vs. „Viele Änderungen durch den Auftraggeber“
  Rollen- und Erwartungskonflikte
     „Die Mitarbeiter sollen selbständig arbeiten“ vs. „Ich erwarte klare Anweisungen, was ich tun soll“
  Besitz- und Verteilungskonflikte
     „Ich brauche das Testlabor für die kommende Woche exklusiv“ vs. „wir auch“
  Veränderungs- und Sicherheitskonflikte
     „Heute soll ich Fachkonzepte erstellen, morgen testen – was denn nun?“
  Beziehungs- und Statuskonflikte
     „Keiner sagt mir etwas!“, „Ich bin hier der Projektleiter!

Konfliktlösung

Vorgehen:

1. Konfliktart feststellen

2. Konfliktbewältigungsstrategiene

2.1 Konfliktstile nah Thomas/Killmann
Entscheidung: Orientierung an Bedürfnisse Anderer versus eigene Bedürfnisse

2.2 Modelle der Konfliktlösung nach Glasl

9 Eskalationsstufen nach Glasl
Ebene Eskalationsstufen Konfliktbehandlung
1. Ebene
win/win
1. Verhärtung Konfliktgespräch, Moderation
2. Debatte, Polemik
3. Taten statt Worte
2. Ebene
win-loose
4. Image/Koalition Mediation, Schiedsgericht, Gericht
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategien
3. Ebene
loose/loose
7. Begrenzte VernichtungsschlägeGericht, Machteingriff
8. Zersplitterung
9. Gemeinsam in den Abgrund

2.3 Kooperative Konfliktlösung

Betriebliche Konfliktlösung durch Moderation vgl. Bitzer/Liebsch/Behnert

PhaseBeschreibung
Phase 1: EinstiegSchaffung eines sicheren Rahmens (Verfahren klären, Vertraulichkeit, Rollen, Spielregeln, Abfragen von Erwartungen
Phase 2: Ist-AnalyseStandpunkte der parteien ermitteln. Ziel ist eine transparente Darstellung des Sachverhaltes, Problems, Konfliktpotentials zu erhalten
- Zur Förderung des gegenseitigen Verständnisses soll jede Partei den Standpunkt der anderern Seite erfahren: Was benötigt die andere Seite? Wie könnte eine Annäherung aussehen?
Phase 3: Lösungsansatz Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten, bspw. in Kleingruppen. Die Ergebnisse werden im Plenum diskutiert und ein Lösungsweg festgelegt und schriftlich fixier
Phase 4: ErfolgssicherungUmsetzen und Kontrolle der Wirksamkeit der Lösung

2.4 Gewaltfreie Kommunikation

vgl. Rosenberg, Marshall, Gewaltfreie Kommunikation

StufeBeschreibung
1. BeobachtungWelche Situation liegt vor - ohne Bewertun durch uns: Mitarbeiter kommt oft zu spät zum Meeting
2. GefühleAussprechen war WIR fühlen - sind wir irritiert, ängstlich, froh: „Paul, es ärgert mich, wenn Du zu spät…kommst.“
3. BedürfnisseFormulieren, welche Bedürfnisse hinter den Gefühlen stehen: „Paul, es ärgert mich, wenn…., weil ich dann das Gesagte noch einmal wiederholen muss.“
4. BittenEine Bitte zur Verhaltensanpassung formulieren: „Ich möchte, dass du pünktlich bist.“

3. Beispiel für Konfliktlösungsprozess im Projekt

StufeErgebnis
1. Konflikt im Projektteam erkanntKonfliktart
2. Konfliktpartner identifiziert ⇒ WER
3. Konflikt thematisieren Sachverhalt ⇒ WAS
4. Konflikt analysieren ⇒ WIESO/WARUM
5. Konflikt einordnen ⇒ Beziehungsebene/Sachebene
6. Lösungsvarianten sammeln, auswählen, umsetzen

Literatur

  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN.
  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN, S. X–Y.

Siehe auch


Weitere Informationen

3.10 Finanzierung Finance

NCB 3 März 2013

Dieses Kompetenzelement bezieht sich auf den finanziellen Kontext der Organisation.

Das Finanzierungsmanagement ist für die rechtzeitige und verantwortbare Bereitstellung der erforderlichen Finanzmittel verantwortlich. Der Projektmanager muss dem Finanzierungsmanagement Informationen über die für das Projekt benötigten finanziellen Mitteln liefern und beim Zugang zu den Mitteln, der Überprüfung von Zahlungen und der Kontrolle der Nutzung der Mittel mitarbeiten. Bei manchen Projekten muss der Projektmanager selbst Mittel und Investoren beschaffen und entscheiden, ob es besser ist, die Projektmittel innerhalb oder außerhalb des Landes, in dem es durchgeführt wird, aufzutreiben. Bei größeren Organisationen ist meist eine Finanzabteilung am Gesamtprozess der Finanzierung solcher Projekte beteiligt. Diese kann Fachkräfte zur Verfügung stellen, die sich mit Fragen wie der internationalen Finanzierung und Absicherung gegen Währungsschwankungen beschäftigen.

Jedes Projekt verfügt über seine eigenen Finanzierungsmethoden. Besonders in weniger entwickelten Ländern werden derzeit viele große Infrastrukturprojekte, wie z. B. Hoch- und Tiefbauprojekte, über verschiedene Betreibermodelle (BOOT- oder BOT-Modelle) finanziert. An einem BOOT- oder BOT-Finanzierungsmodell kann eine Einzelorganisation oder ein zur Durchführung des Projekts und zur Ablieferung der Deliverables gegründetes Konsortium beteiligt sein. Dieses entwirft, baut, finanziert, besitzt und betreibt die Deliverables des Projekts für einen bestimmten Zeitraum und überträgt ihren Besitz dann auf eine vereinbarte Gesellschaft. Die Kunden gehen eine langfristige Beziehung mit dem BOOT/BOT-Betreiber ein und müssen für die geleisteten Dienste bezahlen. Die Bereitstellungsgebühr dient zur Rückgewinnung des eingesetzten Kapitals, zur Deckung der Betriebskosten und zur Erzielung einer vereinbarten Gewinnspanne. Viele Projekte der öffentlichen Hand (z. B. Infrastrukturprojekte, wie Schulen und Krankenhäuser) können durch Partnerschaften privater Investoren und öffentlicher Träger finanziert werden, die die Kosten, Risiken und möglichen Erträge des Projekts teilen. Partnerschaften privater Investoren und öffentlicher Träger sind eine Methode zur Durchführung von Dienstleistungs- und Infrastrukturprojekten durch die Verpflichtung sowohl des privaten als auch des öffentlichen Sektors. Bei derartigen Projekten liegt die Betonung sowohl auf der Qualität als auch auf dem Gegenwert für das eingesetzte Geld.

Das Rechnungswesen beinhaltet die Kostenrechnung (mit der Kostenkalkulation), die Kostenstellenrechung und Schnittstellen zur Betriebs- und Finanzbuchhaltung der Organisation. Ausgaben und Einnahmen, Auszahlungen und Einzahlungen sowie Aktiva und Passiva, die Liquiditätsplanung und die Betreibswirtschaftlichen Auswirkungen (BWA) werden so ausgewiesen, dass das Management ein klares Bild über Kostenarten, Kostenstellen, Kostenträger, Umsatzerlöse, Erträge und Deckungsbeiträge einer be-treffenden Organisationseinheit bzw. der ganzen Organisation sowie den Cashflow und die Liquidität der Organisation erhält.

Der Projektleiter sollte das Kosten- und Finanzierungsmanagementsystem der Organisation verstehen, seine Methoden anwenden und die verfügbaren Zahlen für die Analyse und Prüfung der wirtschaftlichen Auswirkungen verschiedener Projektalternativen (sowohl von Gesamt- als auch von Teilprojekten) interpretieren können. Dies kann für den Kunden sehr hilfreich sein. Die Finanzberichterstattung eines Projekts oder Programms sollte immer auf der Grundlage der im Business Case beschriebenen Finanzrichtlinien erfolgen. Das Management und die Kontrolle des Projektbudgets und eine wirksame Berichterstattung an das Finanzierungsmanagement der Organisation stellen sicher, dass sich der Projektmanager bei seiner Arbeit innerhalb der im Business Case aufgestellten finanziellen Parameter bewegt.

Mögliche Prozessschritte:

1. Ermittlung des finanziellen Rahmens des Projekts. 2. Anwendung von Organisationsrichtlinien zur Definition von: I Business Case I Finanzverwaltung und I Finanzberichterstattung 3. Durchführung der Finanzberichterstattung. 4. Gegebenfalls zeitliche Planung der Buchprüfung. 5. Einholung der Entlastung bei Projektabschluss bezüglich der Verwendung der Finanzmittel. 6. Dokumentation der Lessons Learned für die Anwendung auf zukünftige Projekte.

Angesprochene Themenfelder: Budgetplanung und Controlling Business Case Management Veränderunsmanagement Finanzmärkte Finanzierungsmodelle Rechnungswesen Finanzabteilung

Schlüsselkompetenzen auf Levelebene: A Hat die Aufnahme von Beziehungen zwischen dem Projektkontext und dem gesetzlichen und finanziellen Umfeld der Organisation geleitet. B Hat die Beziehungen zwischen dem Projekt und dem gesetzlichen und finanziellen Umfeld der Organisation organisiert. C Ist mit den rechtlichen und finanziellen Strukturen der Organisation in Berührung gekommen. D Verfügt über das erforderliche Wissen bezüglich der rechtlichen und finanziellen Strukturen der Organisation.

Hauptbeziehungen zu: 4.1.3. Projektanforderungen und Projektziele, 4.1.4. Risiken und Chancen, 4.1.5. Qualität, 4.1.11. Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.13. Kosten und Finanzmittel, 4.1.16. Überwachung und Steuerung, Berichtswesen, 4.1.20. Projektabschluss, 4.2.3. Selbststeuerung, 4.2.4. Durchsetzungsfähigkeit, 4.2.8. Ergebnisorientierung, 4.2.11. Verhandlungen, 4.2.15. Ethik, 4.3.3. Portfolioorientierung, 4.3.6. Geschäft, 4.3.7. Systeme, Produkte und Technologie


Einzelnachweise

1) Wer sagt das?
3.10_finanzierung.txt · Zuletzt geändert: 2016/03/01 11:44 von 87.159.30.14