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3.08_personalmanagement

3.08 Personalmanagement

Aufgaben und Inhalt des Projektleiters

  • Rückführung in Linie ⇒ Ausphasung
  • Beurteilung der Projektmitglieder
  • Personalbeschaffung
  • Personalentwicklung Schulung
  • Befähigung

Wichtigste Punkte

Konflikte können neben negativen auch sehr positive Effekte haben, wie z.B. Rollenklärung im Team, Erhöhung der Innovationsbereitschaft, Lösung festgefahrender Strukturen.
Zur Konfliktbehandlung ist zunächst die Konfliktart zu klären. Konfliktarten können z.B. sein: Zielkonflikt, rollenkonflikt, Wahrnehmungskonflikt
Zur Behandlung von Konflikten in projekten bieten sich Konfliktlösungsmodelle an wie z.B. die Phasen der Konflikteskalation nach Glasl, die Konfliktstile nah Thomas/Killmann, oder die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg

Wichtige Begriffe

Kontext

Zeitlich

Projektmanagement-Phasen

  • Initialisierungsphase: Formelle Gründung
  • Definitionsphase: Ziele, Organisation
  • Planungsphase: Umfeld/Stakeholder, Phasenplanung, PSP, Ablauf u. Termine, Ressourcen/Kosten, Risiken
  • Steuerung: Controlling, Änderung
  • Abschlussphase: Auflösung

Inhaltlich

  • Das Thema hat inhaltlich zu folgenden Themen Beziehungen (Nummern geben die Kompetenzelemente der IPMA an):
PM-technische Methodische Kompetenzen
1.01 Projektmanagementerfolg1.02 Interessierte Parteien1.03 Projektanforderungen und Projektziele1.04 Risiken und Chancen
1.05 Qualität1.06 Projektorganisation1.07 Teamarbeit1.08 Problemlösung
1.09 Projektstrukturen1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine1.12 Ressourcen
1.13 Kosten und Finanzmittel1.14 Beschaffung und Verträge1.15 Änderungen1.16 Überwachung, Steuerung, Berichtswesen
1.17 Information und Dokumentation1.18 Kommunikation1.19 Projektstart1.20 Projektabschluss
PM-Verhaltens Kompetenzen
2.01 Führung2.02 Engagement und Motivation2.03 Selbststeuerung2.04 Durchsetzungsvermögen
2.05 Entspannung und Stressbewältigung2.06 Offenheit2.07 Kreativität2.08 Ergebnisorientierung
2.09 Effizienz2.10 Beratung2.11 Verhandlungen2.12 Konflikte und Krisen
2.13 Verlässlichkeit2.14 Wertschätzung2.15 Ethik
PM-Kontext Kompetenzen
3.01 Projektorientierung3.02 Programmorientierung3.03 Portfolioorientierung3.04 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
3.05 Stammorganisation3.06 Geschäft3.07 Systeme, Produkte und Technologie3.08 Personalmanagement
3.09 Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz3.10 Finanzierung3.11 Rechtliche Aspekte

Konflikte sind sowohl Risiko 1) als auch Chance für ein Projekt.

Konfliktarten

WAS: In der Literatur sind keine allgemeingültigen Definitionen des Konfliktbegriffes zu finden. In der Psychologie werden Konflikte als „Gegensätzlichkeit oder Unvereinbaarkeit zweier oder mehrerer Elemente“ definiert. Hervorgerufen werden sie meist durch „unterschiedliche Verhaltensweisen und Handlungen“. Konflikte sind in der Projektarbeit allgegenwärtig und gehören zum Tagesgeschäft eines Projektleiters. Konflikte sind sowohl Risiko als auch Chance in einem Projekt. Werden Konflikte bewusst verarbeitet, ergeben sich au sihnen Erfahrungen und Potentiale für die weitere Arbeit.

WARUM: Konflikte sind nicht per se negativ Störunen der Zusammenarbeit, Stress und Unzufriedenheit, Vergeudung von Zeit und Ressourcen. Konflikte erfüllen eine wesentliche Funktion in der Zusammenarbeit der Menschen. Teams werden durch ihre Fähigkeit mit Konflikten umzugehen erst so richtig erfolgreich. Positive Funktionen von Konflikten:

  • Freisetzung von Energie
  • Erhöhung der Kreativität
  • Rollenklärung im Team
  • Schaffung einer persönlichen Arbeitsatmosphäre
  • Erhöhung der Innovationsbereitschaft
  • Lösung festgefahrener Strukturen

In Projekten treten verschiedene Konflikte auf. Oft anzutreffen sind folgende Konfliktarten:[1]

  Ziel- und Richtungskonflikte: 
     „Möglichst schnell und günstig fertig werden“ vs. „alle Testfälle durchführen“
  Wahrnehmungs- und Beurteilungskonflikte: 
     „Das Projekt ist in Time, in Budget“ vs. „Viele Änderungen durch den Auftraggeber“
  Rollen- und Erwartungskonflikte
     „Die Mitarbeiter sollen selbständig arbeiten“ vs. „Ich erwarte klare Anweisungen, was ich tun soll“
  Besitz- und Verteilungskonflikte
     „Ich brauche das Testlabor für die kommende Woche exklusiv“ vs. „wir auch“
  Veränderungs- und Sicherheitskonflikte
     „Heute soll ich Fachkonzepte erstellen, morgen testen – was denn nun?“
  Beziehungs- und Statuskonflikte
     „Keiner sagt mir etwas!“, „Ich bin hier der Projektleiter!

Konfliktlösung

Vorgehen:

1. Konfliktart feststellen

2. Konfliktbewältigungsstrategiene

2.1 Konfliktstile nah Thomas/Killmann
Entscheidung: Orientierung an Bedürfnisse Anderer versus eigene Bedürfnisse

2.2 Modelle der Konfliktlösung nach Glasl

9 Eskalationsstufen nach Glasl
Ebene Eskalationsstufen Konfliktbehandlung
1. Ebene
win/win
1. Verhärtung Konfliktgespräch, Moderation
2. Debatte, Polemik
3. Taten statt Worte
2. Ebene
win-loose
4. Image/Koalition Mediation, Schiedsgericht, Gericht
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategien
3. Ebene
loose/loose
7. Begrenzte VernichtungsschlägeGericht, Machteingriff
8. Zersplitterung
9. Gemeinsam in den Abgrund

2.3 Kooperative Konfliktlösung

Betriebliche Konfliktlösung durch Moderation vgl. Bitzer/Liebsch/Behnert

PhaseBeschreibung
Phase 1: EinstiegSchaffung eines sicheren Rahmens (Verfahren klären, Vertraulichkeit, Rollen, Spielregeln, Abfragen von Erwartungen
Phase 2: Ist-AnalyseStandpunkte der parteien ermitteln. Ziel ist eine transparente Darstellung des Sachverhaltes, Problems, Konfliktpotentials zu erhalten
- Zur Förderung des gegenseitigen Verständnisses soll jede Partei den Standpunkt der anderern Seite erfahren: Was benötigt die andere Seite? Wie könnte eine Annäherung aussehen?
Phase 3: Lösungsansatz Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten, bspw. in Kleingruppen. Die Ergebnisse werden im Plenum diskutiert und ein Lösungsweg festgelegt und schriftlich fixier
Phase 4: ErfolgssicherungUmsetzen und Kontrolle der Wirksamkeit der Lösung

2.4 Gewaltfreie Kommunikation

vgl. Rosenberg, Marshall, Gewaltfreie Kommunikation

StufeBeschreibung
1. BeobachtungWelche Situation liegt vor - ohne Bewertun durch uns: Mitarbeiter kommt oft zu spät zum Meeting
2. GefühleAussprechen war WIR fühlen - sind wir irritiert, ängstlich, froh: „Paul, es ärgert mich, wenn Du zu spät…kommst.“
3. BedürfnisseFormulieren, welche Bedürfnisse hinter den Gefühlen stehen: „Paul, es ärgert mich, wenn…., weil ich dann das Gesagte noch einmal wiederholen muss.“
4. BittenEine Bitte zur Verhaltensanpassung formulieren: „Ich möchte, dass du pünktlich bist.“

3. Beispiel für Konfliktlösungsprozess im Projekt

StufeErgebnis
1. Konflikt im Projektteam erkanntKonfliktart
2. Konfliktpartner identifiziert ⇒ WER
3. Konflikt thematisieren Sachverhalt ⇒ WAS
4. Konflikt analysieren ⇒ WIESO/WARUM
5. Konflikt einordnen ⇒ Beziehungsebene/Sachebene
6. Lösungsvarianten sammeln, auswählen, umsetzen

Literatur

  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN.
  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN, S. X–Y.

Siehe auch


Weitere Informationen

Personalmanagement Personnel management Dieses Element umfasst auf Projekte und/oder Programme bezogene Aspekte des Personalmanagements wie z. B. Planung, Anwerbung, Auswahl, Schulung, Verpflichtung, Leistungsbewertung und Motivation. Die Personalentwicklung ist in jeder Organisation eine Schlüsselaufgabe. Sowohl aus der Sichtweise der Organisation als auch aus jener der Einzelperson stellen Projekte mit ihrer einmaligen Zusammenstellung von Aufgaben eine Möglichkeit zum Erwerb neuer Fertigkeiten und Erfahrungen dar. Daher ist die Berufung von Mitarbeitern für Projekte eine wichtige Entwicklungsmöglichkeit sowohl für die Organisation als auch für die jeweilige Person. Aus Projektsicht ist es auf der anderen Seite erforderlich, die richtigen Personen für ein Projekt zugewiesen zu erhalten. Dabei ist es wichtig, die für eine Projektfunktion erforderlichen Kompetenzen festzulegen, Personen einzustellen, die diese Kompetenzen am besten abdecken und sie weiterzubilden, um die Bedürfnisse eines bestimmten Projekts zu erfüllen. Wenn Teammitglieder ihre Funktion nicht wirksam erfüllen, muss der Projektmanager die Angelegenheit vor dem Linienmanager der jeweiligen Person vorbringen und entweder um Schulungs- oder Coaching-Möglichkeiten für den Mitarbeiter ersuchen oder ihn durch eine erfahrenere Person ersetzen. Aufgrund von Einschränkungen bezüglich der zur Verfügung stehenden Ressourcen und der Aufgabenteilung zwischen Linien- und Projektorganisation muss der Projektmanager bei der Auswahl von Mitarbeitern für das Projekt oft Kompromisse hinnehmen. Personalentwicklung ist eine gemeinsame Verantwortung des Projektmanagers, der Personalabteilung und des für die Organisationseinheit des Projektteams verantwortlichen Linienmanagers. Zur Beurteilung der Kompetenz und Leistung der Teammitglieder wird das Feedback verschiedener Beteiligter eingeholt, um eine umfassende 360-Grad-Bewertung zu erstellen. In der methodischen 360-Grad-Bewertung werden Fragen zu den Projektmanagementkompetenzen und zur Leistung der Person gestellt. Die Fragen müssen von mindestens vier verschiedenen Personen beantwortet werden: dem Mitarbeiter, seinem Linienmanager, einem Mitarbeiter des Projektteams (normalerweise dem Projektmanager) und einem Kunden. Die Auswahl dieser Personen wird vom Mitarbeiter selbst getroffen. Leistungsgebundene Prämiensysteme für die Projektmitarbeiter werden im Allgemeinen in enger Zusammenarbeit mit dem Personalmanagement und dem betreffenden Linienmanager gemanagt. Mögliche Prozessschritte: 1. Feststellung des Ressourcenbedarfs für das Projekt im Hinblick auf Fertigkeiten, Wissen, Erfahrung und Verhaltensweisen sowie in Bezug auf den Starttermin, den erforderlichen Zeitrahmen und den prozentualen Zeitaufwand für den Einzelnen. 2. Auswahl der geeigneten Personen und/oder Arbeit mit den im Vorfeld ausgewählten Mitarbeitern und Teams. 3. Gespräch mit den einzelnen Teamgliedern über die an sie gestellten Erwartungen und Bewertung der individuellen Umstände, Motivationen, Interessen und Ziele. 4. Management der geplanten und tatsächlichen Leistung sowohl der Einzelpersonen als auch des Teams. Jegliche Abweichung vom Plan sollte überprüft, erklärt sowie eine korrigierende Maßnahme ergriffen werden. Die Unterlagen der Personalverwaltung müssen vollständig sein und laufend aktualisiert werden. 5. Überwachung von Veränderungen der persönlichen Situation und Motivation der Teammitglieder. 6. Ständiger Kontakt zum Verantwortlichen der Personalabteilung und zum Linienmanager der Teammitglieder, um ihre Leistung, ihre persönlichen Angelegenheiten und Entwicklungsmöglichkeiten zu besprechen. 7. Bei Projektabschluss Freistellung aller Teammitglieder und ihre Rückführung an die entsprechenden Organisationseinheiten mit einer angemessenen Anerkennung ihres Beitrags. 8. Dokumentation der Lessons Learned für die Anwendung auf zukünftige Projekte. NCB 3 März 2013 Seite 154 von 202 Angesprochene Themenfelder: Personalbewertung Nutzen für Projektpersonal Karriereplanung Projekt-Ressourcenplanung Rollenstandards in Projektteams Schulung, Coaching, „Learning on the Job“ Schlüsselkompetenzen auf Levelebene: A Hat die Personalentwicklung der ihm Bericht erstattenden Projektmanager erfolgreich geleitet. Hat erfolgreich Strategien zur Entwicklung von Projektpersonal in der Organisation geleitet. Hat sichergestellt, dass die Projektmanager die ihnen zugewiesene Funktion beim Personalmanagement erfüllen. B Hat erfolgreich Personalentwicklungsmaßnahmen bei seinen Projekten getroffen. Hat an Personalentwicklungsaktivitäten innerhalb der Stammorganisation teilgenommen. C Hat an Personalentwicklungsaktivitäten in Projektsituationen teilgenommen. D Verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Personalmanagement. Hauptbeziehungen zu: 4.1.6. Projektorganisation, 4.1.7. Teamarbeit, 4.1.11. Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.12. Ressourcen, 4.2.1. Führung, 4.2.2. Engagement und Motivation, 4.2.5. Entspannung und Stressbewältigung, 4.2.10. Beratung, 4.2.14. Wertschätzung, 4.3.4. Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Einführung, 4.3.5. Stammorganisation, 4.3.11. Rechtliche Aspekte


Einzelnachweise

1) Wer sagt das?
3.08_personalmanagement.txt · Zuletzt geändert: 2016/03/01 17:12 von 87.159.30.14