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3.07_systeme_produkte_und_technologie

3.07 Systeme, Produkte und Technologie

Wichtigste Punkte

Der Produktlebenszyklus stellt die Veränderung des Umsatzes und des Gewinns eines Produktes in Abhängigkeit von der Zeit dar. Es werden folgende Phasen unterschieden:\\Initialisierung
Entwicklung
Einführungsphase
Wachstumsphase
Reifephase
Sättigungsphase
Degenerationsphase (Rückgang)
ggf. wird auch noch von einer Nachlaufphase gesprochen.

Wichtige Begriffe

Kontext

Zeitlich

Projektmanagement-Phasen

  • Initialisierungsphase: Formelle Gründung
  • Definitionsphase: Ziele, Organisation
  • Planungsphase: Umfeld/Stakeholder, Phasenplanung, PSP, Ablauf u. Termine, Ressourcen/Kosten, Risiken
  • Steuerung: Controlling, Änderung
  • Abschlussphase: Auflösung

Inhaltlich

  • Das Thema hat inhaltlich zu folgenden Themen Beziehungen (Nummern geben die Kompetenzelemente der IPMA an):
PM-technische Methodische Kompetenzen
1.01 Projektmanagementerfolg1.02 Interessierte Parteien1.03 Projektanforderungen und Projektziele1.04 Risiken und Chancen
1.05 Qualität1.06 Projektorganisation1.07 Teamarbeit1.08 Problemlösung
1.09 Projektstrukturen1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine1.12 Ressourcen
1.13 Kosten und Finanzmittel1.14 Beschaffung und Verträge1.15 Änderungen1.16 Überwachung, Steuerung, Berichtswesen
1.17 Information und Dokumentation1.18 Kommunikation1.19 Projektstart1.20 Projektabschluss
PM-Verhaltens Kompetenzen
2.01 Führung2.02 Engagement und Motivation2.03 Selbststeuerung2.04 Durchsetzungsvermögen
2.05 Entspannung und Stressbewältigung2.06 Offenheit2.07 Kreativität2.08 Ergebnisorientierung
2.09 Effizienz2.10 Beratung2.11 Verhandlungen2.12 Konflikte und Krisen
2.13 Verlässlichkeit2.14 Wertschätzung2.15 Ethik
PM-Kontext Kompetenzen
3.01 Projektorientierung3.02 Programmorientierung3.03 Portfolioorientierung3.04 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
3.05 Stammorganisation3.06 Geschäft3.07 Systeme, Produkte und Technologie3.08 Personalmanagement
3.09 Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz3.10 Finanzierung3.11 Rechtliche Aspekte

Konflikte sind sowohl Risiko 1) als auch Chance für ein Projekt.

Konfliktarten

WAS: In der Literatur sind keine allgemeingültigen Definitionen des Konfliktbegriffes zu finden. In der Psychologie werden Konflikte als „Gegensätzlichkeit oder Unvereinbaarkeit zweier oder mehrerer Elemente“ definiert. Hervorgerufen werden sie meist durch „unterschiedliche Verhaltensweisen und Handlungen“. Konflikte sind in der Projektarbeit allgegenwärtig und gehören zum Tagesgeschäft eines Projektleiters. Konflikte sind sowohl Risiko als auch Chance in einem Projekt. Werden Konflikte bewusst verarbeitet, ergeben sich au sihnen Erfahrungen und Potentiale für die weitere Arbeit.

WARUM: Konflikte sind nicht per se negativ Störunen der Zusammenarbeit, Stress und Unzufriedenheit, Vergeudung von Zeit und Ressourcen. Konflikte erfüllen eine wesentliche Funktion in der Zusammenarbeit der Menschen. Teams werden durch ihre Fähigkeit mit Konflikten umzugehen erst so richtig erfolgreich. Positive Funktionen von Konflikten:

  • Freisetzung von Energie
  • Erhöhung der Kreativität
  • Rollenklärung im Team
  • Schaffung einer persönlichen Arbeitsatmosphäre
  • Erhöhung der Innovationsbereitschaft
  • Lösung festgefahrener Strukturen

In Projekten treten verschiedene Konflikte auf. Oft anzutreffen sind folgende Konfliktarten:[1]

  Ziel- und Richtungskonflikte: 
     „Möglichst schnell und günstig fertig werden“ vs. „alle Testfälle durchführen“
  Wahrnehmungs- und Beurteilungskonflikte: 
     „Das Projekt ist in Time, in Budget“ vs. „Viele Änderungen durch den Auftraggeber“
  Rollen- und Erwartungskonflikte
     „Die Mitarbeiter sollen selbständig arbeiten“ vs. „Ich erwarte klare Anweisungen, was ich tun soll“
  Besitz- und Verteilungskonflikte
     „Ich brauche das Testlabor für die kommende Woche exklusiv“ vs. „wir auch“
  Veränderungs- und Sicherheitskonflikte
     „Heute soll ich Fachkonzepte erstellen, morgen testen – was denn nun?“
  Beziehungs- und Statuskonflikte
     „Keiner sagt mir etwas!“, „Ich bin hier der Projektleiter!

Konfliktlösung

Vorgehen:

1. Konfliktart feststellen

2. Konfliktbewältigungsstrategiene

2.1 Konfliktstile nah Thomas/Killmann
Entscheidung: Orientierung an Bedürfnisse Anderer versus eigene Bedürfnisse

2.2 Modelle der Konfliktlösung nach Glasl

9 Eskalationsstufen nach Glasl
Ebene Eskalationsstufen Konfliktbehandlung
1. Ebene
win/win
1. Verhärtung Konfliktgespräch, Moderation
2. Debatte, Polemik
3. Taten statt Worte
2. Ebene
win-loose
4. Image/Koalition Mediation, Schiedsgericht, Gericht
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategien
3. Ebene
loose/loose
7. Begrenzte VernichtungsschlägeGericht, Machteingriff
8. Zersplitterung
9. Gemeinsam in den Abgrund

2.3 Kooperative Konfliktlösung

Betriebliche Konfliktlösung durch Moderation vgl. Bitzer/Liebsch/Behnert

PhaseBeschreibung
Phase 1: EinstiegSchaffung eines sicheren Rahmens (Verfahren klären, Vertraulichkeit, Rollen, Spielregeln, Abfragen von Erwartungen
Phase 2: Ist-AnalyseStandpunkte der parteien ermitteln. Ziel ist eine transparente Darstellung des Sachverhaltes, Problems, Konfliktpotentials zu erhalten
- Zur Förderung des gegenseitigen Verständnisses soll jede Partei den Standpunkt der anderern Seite erfahren: Was benötigt die andere Seite? Wie könnte eine Annäherung aussehen?
Phase 3: Lösungsansatz Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten, bspw. in Kleingruppen. Die Ergebnisse werden im Plenum diskutiert und ein Lösungsweg festgelegt und schriftlich fixier
Phase 4: ErfolgssicherungUmsetzen und Kontrolle der Wirksamkeit der Lösung

2.4 Gewaltfreie Kommunikation

vgl. Rosenberg, Marshall, Gewaltfreie Kommunikation

StufeBeschreibung
1. BeobachtungWelche Situation liegt vor - ohne Bewertun durch uns: Mitarbeiter kommt oft zu spät zum Meeting
2. GefühleAussprechen war WIR fühlen - sind wir irritiert, ängstlich, froh: „Paul, es ärgert mich, wenn Du zu spät…kommst.“
3. BedürfnisseFormulieren, welche Bedürfnisse hinter den Gefühlen stehen: „Paul, es ärgert mich, wenn…., weil ich dann das Gesagte noch einmal wiederholen muss.“
4. BittenEine Bitte zur Verhaltensanpassung formulieren: „Ich möchte, dass du pünktlich bist.“

3. Beispiel für Konfliktlösungsprozess im Projekt

StufeErgebnis
1. Konflikt im Projektteam erkanntKonfliktart
2. Konfliktpartner identifiziert ⇒ WER
3. Konflikt thematisieren Sachverhalt ⇒ WAS
4. Konflikt analysieren ⇒ WIESO/WARUM
5. Konflikt einordnen ⇒ Beziehungsebene/Sachebene
6. Lösungsvarianten sammeln, auswählen, umsetzen

Literatur

  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN.
  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN, S. X–Y.

Siehe auch


Weitere Informationen

Systeme, Produkte und Technologie Systems, products & technology Dieses Kompetenzelement betrifft die Verbindung zwischen einem Projekt/Programm und der Organisation in Bezug auf Systeme, Produkte und/oder Technologien. Diese gliedert sich in die Anwendung, Lieferung und Einführung von Systemen, Produkten und/oder Technologien für die Organisation, von der Organisation oder in die Organisation. Projekte können dazu benutzt werden, Produkte, Dienstleistungsangebote oder Systeme zu entwickeln oder zu ändern. Auswahl und Änderung von Technologien stellt im Allgemeinen ein strategisches Thema dar, das mit Hilfe von Projekten gemanagt wird. Die Entwicklung bzw. Änderung eines Systems, Produkts oder einer Technologie sollte von der Konzeption bis zu Produktion und Vertrieb als Projekt abgewickelt werden. Das für diese Art von Projekt verantwortliche Projektteam sollte sowohl den Entwicklungsprozess des Produkts als auch die Funktion des Produktmanagers verstehen. Systeme (wie z. B. die Informations- und Kommunikationstechnologien, Infrastruktur, industrielle Prozesse, Marketing- und Vertriebssysteme) setzen sich aus unterschiedlichen technischen, natürlichen und/oder sozioökonomischen Elementen (Produkten, Dienstleistungen) und Teilsystemen zusammen. Der Lebenszyklus eines Produkts oder einer Dienstleistung wird vom Produkt- oder Dienstleistungsmanagement gemanagt. Der Lebenszyklus eines Teilsystems oder eines Systems wird vom System- oder Facility-Management gemanagt. Für das Produkt-, Dienstleistungs- und Facility-Management und die Erhaltung der aus dem Projekt entstandenen modernen Systeme bzw. Teilsysteme sind Einheiten der Stammorganisation verantwortlich. Der technologische Kontext bietet die Rahmenbedingungen für die Schaffung bewährter und innovativer Lösungen für neue und veränderte Produkte, Dienstleistungen, Teilsysteme und Systeme. Projekte, die mit Systemen, Produkten und/oder Technologien arbeiten, die Teil des Unternehmensstandards einer Organisation sind, müssen die Normen und Richtlinien erfüllen, die von der Organisation zu ihrer sachgemäßen Verwendung erstellt wurden. In manchen Fällen dienen Projekte dazu, neue Systeme, Produkte bzw. Technologien zu erproben. Wenn sich diese als nützlich erweisen, kann sich das Unternehmen für ihre Einführung entscheiden. Das Ausgangsprojekt dient als Pilotversuch. Projekte, die zum Verkauf bestimmte Systeme, Produkte oder Technologien (bzw. neue Versionen davon) liefern, stellen bedeutende Faktoren zur Umsetzung der Geschäftsstrategie dar. Die Marktnachfrage und die erwarteten Einnahmen können dabei die Bedenken bezüglich Budgetbeschränkungen zerstreuen. Projekte, die zur Einführung von Systemen, Produkten und/oder Technologien (bzw. neuen Versionen davon) bestimmt sind, müssen meist einen festgelegten Zeit- und Kostenrahmen einhalten, weil das Unternehmen die Kosten durch Verringerung der Ausgaben bei gleichzeitiger Erhöhung der Produktivität und/oder durch Personalabbau hereinbringen muss. Projektmanager und Projektteams sollten sich der manchmal widersprüchlichen Anforderungen hinsichtlich Systemleistung, Deliverables, Zeitplanung, Kosten, Einnahmen und Risiken bewusst sein. Sie sollten die Aspekte Nutzen, Wirtschaftlichkeit, Rentabilität, Durchführbarkeit, Kompatibilität, zukünftige Änderungen, Erweiterung, Erneuerung und Ersatz in der Projektdurchführbarkeitsanalyse verstehen. Dies wird im Business Case dokumentiert und gemanagt. Projektmanager und Projektteams sollten sich auch darüber bewusst sein, dass es für die Anwendung, Lieferung oder Einführung von Systemen, Produkten und/oder Technologien wichtige Interessengruppen in der Stammorganisation gibt, die in das Projekt einbezogen werden sollten. Hierzu zählen die mit folgenden Aspekten beschäftigten Einheiten: I System-, Produkt-, Technologie- und Facility-Management; I Marketing und Vertrieb, wenn die Systeme, Produkte und/oder Technologie (bzw. deren neue Versionen) von der Organisation verkauft werden sollen; I Qualitätsstandards sowie System-, Produkt- und Technologiearchitektur der Organisation. NCB 3 März 2013 Seite 151 von 202 Während der Betriebsdauer der Systeme, nach ihrer Einführung, sollten die Investitionserträge erzielt und die Systeme geprüft und gewartet werden. Die Erneuerung, Umgestaltung und der Abbau von Systemen bilden eigene Projekte, sofern sie einen bestimmten Umfang übersteigen und eine bestimmte Komplexität aufweisen. Die annähernde, erwünschte und realistische Dauer der Lebenszyklen von Systemen, Teilsystemen und ihrer Komponenten werden von den Nutzern und dem Projektteam definiert. Der Projektmanager und das Projektteam sollten die Anforderungen an das Systemmanagement und die Wartungs-, Instandhaltungs- und Erneuerungskonzepte kennen. Diese Konzepte sollten in den Zuständigkeitsbereich des Projektmanagers fallen und zur Optimierung des Projekts genutzt werden. Mögliche Prozessschritte bei der Systemanwendung:* (*Der Ausdruck System wird hier als Abkürzung für Systeme, Produkte und Technologie benutzt.) 1. Analyse von Struktur, Leistungsbeschreibung und Kontext des Systems. 2. Erstellung einer Machbarkeitsanalyse und eines Business Case. 3. Ermittlung der Kunden und der Funktionalität des Systems. 4. Festlegung der Ziele des Systems, der Teilsysteme und ihrer Komponenten. 5. Entwurf der Produktion des Systems und der Lieferkette für seinen Vertrieb. 6. Zuweisung von Zuständigkeiten und Genehmigung des Designs und der Produktion von Teilsystemen und Komponenten. 7. Optimierung des Gesamtsystems auf der Grundlage von Vorschlägen zu seiner Nutzung, Wartung und wirtschaftlichen Leistung. 8. Erprobung des Systems in einem Pilotversuch, Ermittlung von Problemen und deren Beseitigung. 9. Validierung des Systems bezüglich der im Business Case festgelegten Anforderungen. 10. Bestellung des Systems und Übergabe an die Organisation/Kunden. 11. Management des Produktlebenszyklus. 12. Dokumentation der Lessons Learned für die Anwendung auf zukünftige Projekte. Mögliche Prozessschritte bei der Systementwicklung:* 1. Definition der Systementwicklung als neues Projekt. 2. Ermittlung der Kunden und der Funktionalitätsanforderungen des Systems. 3. Entwurf des Systems unter Berücksichtigung der Schnittstellen/Kompatibilität mit ähnlichen Produkten. 4. Produktions- und Vertriebsdesign des Systems. 5. Kalkulation der Systemkosten. 6. Optimierung des Systems im Hinblick auf die Anforderungen. 7. Freigabe des verbesserten Systems in der Organisation/Positionierung des verbesserten Systems auf dem Markt und im Produktlebenszyklus. 8. Identifizierung von Chancen zur weiteren strategischen Verbesserung des Systems. 9. Dokumentation der Lessons Learned für die Anwendung auf zukünftige Projekte. Angesprochene Themenfelder: Kundenzufriedenheit (CRM) Facility-Management Machbarkeitsanalyse Betrieb und Wartung Produktentwicklung Produktlebenszyklus Produktionsplanung- und -Steuerung Produktanforderungen, Funktionen (Pflichtenheft) Lieferkette (SCM) Systementwicklung Systemtheorie System-Lebenszyklus Value Engineering, Wertanalyse NCB 3 März 2013 Seite 152 von 202 Schlüsselkompetenzen auf Levelebene: A Hat in Beziehung zur Anwendung oder Entwicklung von Systemen, Produkten und/oder Technologiemanagement stehende Projekte erfolgreich geleitet. Hat Projekte auf der Grundlage einer angemessenen Prioritätensetzung und der Berücksichtigung der Vorgaben bezüglich Systemleistung, Deliverables, Zeitplanung, Kosten, Einnahmen und Risiken sowie ihres Einflusses auf sein Projekt erfolgreich geleitet. Hat die Aufnahme von Beziehungen zwischen den seiner Verantwortung unterstellten Projekten und dem System-, Produkt- und Technologiemanagement geleitet. B Hat in Beziehung zur Anwendung oder Entwicklung von Systemen, Produkten und/oder Technologiemanagement stehende Projekte erfolgreich gemanagt. Hat geeignete Prozesse zur Prioritätensetzung und zur Berücksichtigung von Vorgaben bezüglich Systemleistung, Deliverables, Zeitplanung, Kosten, Erträge und Risiken festgelegt und ihre Anwendung auf sein Projekt erfolgreich gemanagt. C War an der Durchführung von Projekten, die in Beziehung zur Anwendung oder Entwicklung von Systemen, Produkten und/oder Technologiemanagement standen, beteiligt. War am Management von Projekten auf der Grundlage einer angemessenen Prioritätensetzung und der Berücksichtigung der Vorgaben bezüglich Systemleistung, Deliverables, Zeitplanung, Kosten, Erträge und Risiken beteiligt und hat deren Einfluss auf sein Projekt erkannt. D Verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf die Anwendung und Entwicklung von Systemen, Produkten und/oder Technologien. Hauptbeziehungen zu: 4.1.3. Projektanforderungen und Projektziele, 4.1.5. Qualität, 4.1.7. Teamarbeit, 4.1.9. Projektstrukturen, 4.1.10. Leistungsumfang und Lieferobjekte, 4.1.12. Ressourcen, 4.1.17. Information und Dokumentation, 4.2.7. Kreativität, 4.2.9. Effizienz, 4.2.10. Beratung, 4.3.9. Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz, 4.3.10. Finanzierung, 4.3.11. Rechtliche Aspekte


Einzelnachweise

1) Wer sagt das?
3.07_systeme_produkte_und_technologie.txt · Zuletzt geändert: 2017/09/14 07:46 von 212.149.48.43