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3.06_geschaeft

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3.06_geschaeft [2016/03/01 12:32]
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3.06_geschaeft [2016/03/05 10:42] (aktuell)
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-Geschäft +3.06 Geschäft Business 
-Business + 
-Unter Geschäft (Business) versteht man die Gesamtheit von industriellen,​ kommerziellen oder professionellen Täitigkeiten,​ die die Lieferung von Gütern oder Dienstleistungen zum Ziel hat. Dies gilt sowohl für gewinnorientierte als auch für nicht gewinnorientierte Organisationen. Dieses Kompetenzelement bezieht sich auf die Auswirkungen der Geschäftstätigkeiten auf das Management von Projekten, Programmen und Portfolios und umgekehrt. Dies beinhaltet die notwendige Information beider Seiten zur Sicherstellung der Abstimmung der Projekt-, Programm- und Portfolioergebnisse auf die Geschäftsprozesse.+Unter Geschäft (Business) versteht man die Gesamtheit von industriellen,​ kommerziellen oder professionellen Täitigkeiten,​ die die Lieferung von Gütern oder Dienstleistungen zum Ziel hat. Dies gilt sowohl für gewinnorientierte als auch für nicht gewinnorientierte Organisationen. ​ 
 +Dieses Kompetenzelement bezieht sich auf die Auswirkungen der Geschäftstätigkeiten auf das Management von Projekten, Programmen und Portfolios und umgekehrt. Dies beinhaltet die notwendige Information beider Seiten zur Sicherstellung der Abstimmung der Projekt-, Programm- und Portfolioergebnisse auf die Geschäftsprozesse. 
 Um wirklich effektiv und effizient zu sein, muss das Projektmanagement zum Geschäftsumfeld passen. Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement ist mit der Unternehmensstrategie verknüpft und dazu gedacht, die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu ermöglichen. Die Einführung von PPP-Management muss den Unternehmensvorschriften und -richtlinien entsprechen. Dies schließt rechtliche, organisatorische,​ finanzielle und betriebswirtschaftliche Aspekte ebenso ein wie das Personalwesen,​ den Vertrieb und das Marketing sowie die IT (Informations- und Kommunikationstechnologien). Gleichzeitig muss das Projekt bzw. Programm den Erwartungen entsprechende Leistungen erbringen, Berichte abliefern, um die Kontrolle durch das Management zu ermöglichen,​ und kommunizieren,​ um die Abstimmung mit der Organisation sicherzustellen. Um wirklich effektiv und effizient zu sein, muss das Projektmanagement zum Geschäftsumfeld passen. Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement ist mit der Unternehmensstrategie verknüpft und dazu gedacht, die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu ermöglichen. Die Einführung von PPP-Management muss den Unternehmensvorschriften und -richtlinien entsprechen. Dies schließt rechtliche, organisatorische,​ finanzielle und betriebswirtschaftliche Aspekte ebenso ein wie das Personalwesen,​ den Vertrieb und das Marketing sowie die IT (Informations- und Kommunikationstechnologien). Gleichzeitig muss das Projekt bzw. Programm den Erwartungen entsprechende Leistungen erbringen, Berichte abliefern, um die Kontrolle durch das Management zu ermöglichen,​ und kommunizieren,​ um die Abstimmung mit der Organisation sicherzustellen.
 +
 Der Start eines Projekts oder Programms wird zu etwa einem Drittel für den Projekterfolg verantwortlich gemacht. Der Projektstart ist der Zeitpunkt, zu dem die Anforderungen und Erwartungen der Organisation an das Projekt festgelegt werden, zu dem festgestellt wird, welche Ressourcen benötigt werden, und die erforderliche Beteiligung und Unterstützung durch die Organisation festgesetzt wird. Der Projektstart ist auch der Zeitpunkt, alle betroffenen Interessengruppen und Teilnehmer, die bei der Durchführung des Projekts oder Programms eine Rolle spielen, zu motivieren und zu verpflichten. Hierbei ist Offenheit erforderlich,​ um versteckte Interessen zu vermeiden und klare Einsicht in die Bedürfnisse und Erwartungen aller Personen bzw. betroffenen Interessengruppen zu gewinnen. Der Start eines Projekts oder Programms wird zu etwa einem Drittel für den Projekterfolg verantwortlich gemacht. Der Projektstart ist der Zeitpunkt, zu dem die Anforderungen und Erwartungen der Organisation an das Projekt festgelegt werden, zu dem festgestellt wird, welche Ressourcen benötigt werden, und die erforderliche Beteiligung und Unterstützung durch die Organisation festgesetzt wird. Der Projektstart ist auch der Zeitpunkt, alle betroffenen Interessengruppen und Teilnehmer, die bei der Durchführung des Projekts oder Programms eine Rolle spielen, zu motivieren und zu verpflichten. Hierbei ist Offenheit erforderlich,​ um versteckte Interessen zu vermeiden und klare Einsicht in die Bedürfnisse und Erwartungen aller Personen bzw. betroffenen Interessengruppen zu gewinnen.
 +
 Zum Projekt- bzw. Programmstart wird der Business Case von den Teilnehmern besprochen und akzeptiert, ein erster Projektplan entwickelt und eine erste Risikoanalyse vorgenommen,​ die erste Maßnahmen zur Risikominderung einschließt. Rechtliche Aspekte und Vorschriften sollten beim Start ebenfalls auf der Tagesordnung stehen, um in Zusammenarbeit mit den anderen Teilnehmern festzustellen,​ welche rechtlichen Aspekte und Vorschriften Auswirkungen auf das Projekt oder Programm haben könnten. Zum Projekt- bzw. Programmstart wird der Business Case von den Teilnehmern besprochen und akzeptiert, ein erster Projektplan entwickelt und eine erste Risikoanalyse vorgenommen,​ die erste Maßnahmen zur Risikominderung einschließt. Rechtliche Aspekte und Vorschriften sollten beim Start ebenfalls auf der Tagesordnung stehen, um in Zusammenarbeit mit den anderen Teilnehmern festzustellen,​ welche rechtlichen Aspekte und Vorschriften Auswirkungen auf das Projekt oder Programm haben könnten.
 Die Forderung zur Durchführung eines Projekts bzw. Programms entspringt dem Geschäftsbetrieb. Daher steht ein Großteil der Managementprozesse eines Projekts in enger Beziehung zu den Betriebsabläufen der Organisation. Die Forderung zur Durchführung eines Projekts bzw. Programms entspringt dem Geschäftsbetrieb. Daher steht ein Großteil der Managementprozesse eines Projekts in enger Beziehung zu den Betriebsabläufen der Organisation.
 +
 Die oben stehenden Absätze beschreiben die Art der Einflussnahme der Stammorganisation auf Projekte und Programme. Im folgenden Ansatz wird dargestellt,​ wie die Projektmanagementprozesse,​ das Berichtswesen,​ die Kommunikation und die Deliverables an das Geschäft der Stammorganisation gekoppelt sind. Die oben stehenden Absätze beschreiben die Art der Einflussnahme der Stammorganisation auf Projekte und Programme. Im folgenden Ansatz wird dargestellt,​ wie die Projektmanagementprozesse,​ das Berichtswesen,​ die Kommunikation und die Deliverables an das Geschäft der Stammorganisation gekoppelt sind.
 Auf strategischer Ebene beeinflussen der geschäftliche und gesetzliche Kontext die Schaffung des Rahmens, in dem Projekte und Programme wirksam durchgeführt werden können. Dies beinhaltet Entscheidungen darüber, wie die Stammorganisation mit den Projekt-, Programm- und Portfolioorganisationen zusammenarbeitet,​ wie die Betriebs- und Finanzbuchhaltung angelegt sind, wie die Zuteilung und Entwicklung von Projektressourcen organisiert wird und wie ein Projekt, Programm oder Portfolio der Geschäftsleitung Bericht zu erstatten und mit diesem zu kommunizieren hat, um die Kontrolle über das Projekt, Programm bzw. Portfolio und dessen Ausrichtung an den Geschäftserfordernissen zu gewährleisten. Auf strategischer Ebene beeinflussen der geschäftliche und gesetzliche Kontext die Schaffung des Rahmens, in dem Projekte und Programme wirksam durchgeführt werden können. Dies beinhaltet Entscheidungen darüber, wie die Stammorganisation mit den Projekt-, Programm- und Portfolioorganisationen zusammenarbeitet,​ wie die Betriebs- und Finanzbuchhaltung angelegt sind, wie die Zuteilung und Entwicklung von Projektressourcen organisiert wird und wie ein Projekt, Programm oder Portfolio der Geschäftsleitung Bericht zu erstatten und mit diesem zu kommunizieren hat, um die Kontrolle über das Projekt, Programm bzw. Portfolio und dessen Ausrichtung an den Geschäftserfordernissen zu gewährleisten.
 +
 Auf taktischer Ebene sind der gesetzliche und geschäftliche Kontext durch den Business Plan mit dem Projekt bzw. Programm verbunden. Im einzelnen Business Case ist festgelegt, was vom Projekt bzw. Programm in Bezug auf Kosten, akzeptable Risiken und Erträge, Funktionalität der Ergebnisse, Zeitrahmen und erforderliche Ressourcen erwartet wird. Hierbei sollte die Beziehung zu anderen Abteilungen in zweierlei Hinsicht klar gestellt werden: Was braucht das Projekt bzw. Programm von diesen Abteilungen und was können diese vom Projekt bzw. Programm erwarten, sobald dieses Leistungen erbringt. Auf taktischer Ebene sind der gesetzliche und geschäftliche Kontext durch den Business Plan mit dem Projekt bzw. Programm verbunden. Im einzelnen Business Case ist festgelegt, was vom Projekt bzw. Programm in Bezug auf Kosten, akzeptable Risiken und Erträge, Funktionalität der Ergebnisse, Zeitrahmen und erforderliche Ressourcen erwartet wird. Hierbei sollte die Beziehung zu anderen Abteilungen in zweierlei Hinsicht klar gestellt werden: Was braucht das Projekt bzw. Programm von diesen Abteilungen und was können diese vom Projekt bzw. Programm erwarten, sobald dieses Leistungen erbringt.
-NCB 3 März 2013 Seite 147 von 202+
 Auf der operativen Ebene muss die Stammorganisation die unternehmensbezogenen Anforderungen an die Deliverables des Projekts bzw. Programms definieren. Ebenso muss sie sicherstellen,​ dass sie bei internen Projekten in der Lage ist, Deliverables zum Zweck der Abnahme und Übertragung in den Geschäftsbetrieb zu prüfen und diese zur Erzielung der vorgesehenen Einnahmen zu nutzen. Auf der operativen Ebene muss die Stammorganisation die unternehmensbezogenen Anforderungen an die Deliverables des Projekts bzw. Programms definieren. Ebenso muss sie sicherstellen,​ dass sie bei internen Projekten in der Lage ist, Deliverables zum Zweck der Abnahme und Übertragung in den Geschäftsbetrieb zu prüfen und diese zur Erzielung der vorgesehenen Einnahmen zu nutzen.
-Die Organisation eines Projekts/​Programms/​Portfolios sollte die maßgeblichen Interessengruppen sowohl in ihrem Management als auch in ihrer Durchführung und Kontrolle widerspiegeln. In jedem Fall sollten drei Rollen klar definiert werden: Der Auftraggeber/​Sponsor,​ der für den Business Case verantwortlich ist, der/die Lieferant(en),​ der/die die erforderlichen Ressourcen einschließlich der notwendigen Fertigkeiten zur Verfügung stellen muss/​müssen (dazu gehören auch Linienabteilungen,​ welche Leistungen für das Projekt erbringen) und der/die Nutzer, der/die mit den Ergebnissen arbeiten und Erträge erwirtschaften muss/​müssen. Bei einigen dieser Funktionen können die betroffenen Interessengruppen von mehr als einer Person vertreten werden. Die Rolle des Auftraggebers/​Sponsors sollte jedoch einer einzigen Person zugewiesen werden.+ 
 +Die Organisation eines Projekts/​Programms/​Portfolios sollte die maßgeblichen Interessengruppen sowohl in ihrem Management als auch in ihrer Durchführung und Kontrolle widerspiegeln. In jedem Fall sollten drei Rollen klar definiert werden: ​ 
 +  * Der Auftraggeber/​Sponsor,​ der für den Business Case verantwortlich ist,  
 +  * der/die Lieferant(en),​ der/die die erforderlichen Ressourcen einschließlich der notwendigen Fertigkeiten zur Verfügung stellen muss/​müssen (dazu gehören auch Linienabteilungen,​ welche Leistungen für das Projekt erbringen) und  
 +  * der/die Nutzer, der/die mit den Ergebnissen arbeiten und Erträge erwirtschaften muss/​müssen. ​ 
 + 
 +Bei einigen dieser Funktionen können die betroffenen Interessengruppen von mehr als einer Person vertreten werden. Die Rolle des Auftraggebers/​Sponsors sollte jedoch einer einzigen Person zugewiesen werden. 
 Business Case Management kann Informationen zu den Abweichungen zwischen geplantem und tatsächlichem Fortschritt liefern und vergleicht die erwarteten mit den tatsächlichen Ergebnissen. So liefert es z. B.: Business Case Management kann Informationen zu den Abweichungen zwischen geplantem und tatsächlichem Fortschritt liefern und vergleicht die erwarteten mit den tatsächlichen Ergebnissen. So liefert es z. B.:
-die für das rechtliche und geschäftliche Management zur Kontrolle des Projekts oder Programms benötigten Informationen;​ +  * die für das rechtliche und geschäftliche Management zur Kontrolle des Projekts oder Programms benötigten Informationen;​ 
-die vom Portfoliomanagement für das Management der strategischen Ausrichtung und zur Koordinierung der Projekte und Programme benötigten Informationen;​ +  ​* ​die vom Portfoliomanagement für das Management der strategischen Ausrichtung und zur Koordinierung der Projekte und Programme benötigten Informationen;​ 
-die von anderen Abteilungen benötigten Informationen zur Planung ihrer mit dem Projekt bzw. Programm verbundenen oder von ihm abhängigen Aktivitäten.+  ​* ​die von anderen Abteilungen benötigten Informationen zur Planung ihrer mit dem Projekt bzw. Programm verbundenen oder von ihm abhängigen Aktivitäten. 
 Planung und Berichtswesen sind Mittel, um jeden wissen und verstehen zu lassen, was das Projekt bzw. Programm leisten wird, was wann und von wem getan werden muss und wie und wann die Managementprozesse durchgeführt werden. Für den Projektmanager ist es von entscheidender Bedeutung, zu wissen, wo und in welchem Maß er entscheidungsberechtigt ist und wann er Angelegenheiten weiterleiten oder über Änderungen Mitteilung machen muss. Planung und Berichtswesen sind Mittel, um jeden wissen und verstehen zu lassen, was das Projekt bzw. Programm leisten wird, was wann und von wem getan werden muss und wie und wann die Managementprozesse durchgeführt werden. Für den Projektmanager ist es von entscheidender Bedeutung, zu wissen, wo und in welchem Maß er entscheidungsberechtigt ist und wann er Angelegenheiten weiterleiten oder über Änderungen Mitteilung machen muss.
 +
 Risikomanagement dient als Frühwarnsystem für die Organisation und liefert ihr pünktliche und genaue Informationen zur Vorbereitung von ggf. erforderlichen Managementeingriffen um Risiken zu mindern und Chancen zu verbessern. Bei der Identifizierung eines Risikos sollte das Projektteam immer auch Optionen zum Umgang mit dem Risiko präsentieren. Risikomanagement dient als Frühwarnsystem für die Organisation und liefert ihr pünktliche und genaue Informationen zur Vorbereitung von ggf. erforderlichen Managementeingriffen um Risiken zu mindern und Chancen zu verbessern. Bei der Identifizierung eines Risikos sollte das Projektteam immer auch Optionen zum Umgang mit dem Risiko präsentieren.
 +
 Das Projektmanagement sollte eine Frühwarnung an die Geschäftsleitung weitergeben,​ wenn die Wahrscheinlichkeit besteht, dass es ohne Eingriffe zu Abweichungen zwischen den geplanten und den tatsächlich erbrachten Leistungen kommen wird, die die vereinbarten Grenzen überschreiten. Das Projektmanagement muss diese Meldung zum frühest möglichen Zeitpunkt erstatten, um der Geschäftsleitung so viel Zeit wie möglich zu geben, zusätzliche Informationen einzuholen und Entscheidungen zu treffen. Dies gilt besonders bei fortlaufenden,​ während der Projektlaufzeit durchgeführten Änderungen der Projektbeschreibung oder der erwünschten Funktionalität,​ die beide wohl bekannte Gründe für das Scheitern von Projekten darstellen. Das Projektmanagement sollte eine Frühwarnung an die Geschäftsleitung weitergeben,​ wenn die Wahrscheinlichkeit besteht, dass es ohne Eingriffe zu Abweichungen zwischen den geplanten und den tatsächlich erbrachten Leistungen kommen wird, die die vereinbarten Grenzen überschreiten. Das Projektmanagement muss diese Meldung zum frühest möglichen Zeitpunkt erstatten, um der Geschäftsleitung so viel Zeit wie möglich zu geben, zusätzliche Informationen einzuholen und Entscheidungen zu treffen. Dies gilt besonders bei fortlaufenden,​ während der Projektlaufzeit durchgeführten Änderungen der Projektbeschreibung oder der erwünschten Funktionalität,​ die beide wohl bekannte Gründe für das Scheitern von Projekten darstellen.
 +
 Kommunikation ist notwendig, um die Abstimmung zwischen allen Beteiligten sicherzustellen. Betroffene Interessengruppen,​ die nicht der Projekt- oder Programmorganisation angehören, können nur auf dem Wege der Kommunikation informiert werden. Der Projekt- oder Programmmanager sollte dafür Sorge tragen, dass die Kommunikation der jeweiligen Situation und der angestrebten Auswirkung angemessen ist. Die fortlaufende Kommunikation im Projekt sollte eine ausgewogene Mischung aus formeller und informeller,​ regelmäßiger und gelegentlicher sowie angeforderter und angebotener (Push-and-Pull-) Information bieten. Der Projektmanager sollte über Änderungen im Seniormanagement sowie bei betroffenen Interessengruppen,​ die Auswirkungen auf das Projekt haben können, auf dem Laufenden sein. Kommunikation ist notwendig, um die Abstimmung zwischen allen Beteiligten sicherzustellen. Betroffene Interessengruppen,​ die nicht der Projekt- oder Programmorganisation angehören, können nur auf dem Wege der Kommunikation informiert werden. Der Projekt- oder Programmmanager sollte dafür Sorge tragen, dass die Kommunikation der jeweiligen Situation und der angestrebten Auswirkung angemessen ist. Die fortlaufende Kommunikation im Projekt sollte eine ausgewogene Mischung aus formeller und informeller,​ regelmäßiger und gelegentlicher sowie angeforderter und angebotener (Push-and-Pull-) Information bieten. Der Projektmanager sollte über Änderungen im Seniormanagement sowie bei betroffenen Interessengruppen,​ die Auswirkungen auf das Projekt haben können, auf dem Laufenden sein.
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 Ein den gesamten Geschäftsbetrieb durchziehendes Projektmarketing sollte zur Unterstreichung der Identität und Bedeutung von Projekten, Programmen und Portfolios, zur Stärkung des Teamgeists und zur Profilierung beim Seniormanagement dienen. Ein den gesamten Geschäftsbetrieb durchziehendes Projektmarketing sollte zur Unterstreichung der Identität und Bedeutung von Projekten, Programmen und Portfolios, zur Stärkung des Teamgeists und zur Profilierung beim Seniormanagement dienen.
-NCB 3 März 2013 Seite 148 von 202+
 Bei einem Projekt kommt es wiederholt zu Entscheidungen,​ die rechtliche Auswirkungen haben und/oder innerhalb eines gesetzlichen Rahmens getroffen werden müssen. Der Projektmanager muss sich vergewissern,​ dass die gesetzlichen Rahmenbedingungen eingehalten werden. Der Projektmanager sollte fähig sein, zu erkennen oder herauszufinden,​ welche Aktivitäten gesetzlichen Anforderungen entsprechen müssen und welche rechtlichen Grundsätze im vorliegenden Fall anzuwenden sind. Bei einem Projekt kommt es wiederholt zu Entscheidungen,​ die rechtliche Auswirkungen haben und/oder innerhalb eines gesetzlichen Rahmens getroffen werden müssen. Der Projektmanager muss sich vergewissern,​ dass die gesetzlichen Rahmenbedingungen eingehalten werden. Der Projektmanager sollte fähig sein, zu erkennen oder herauszufinden,​ welche Aktivitäten gesetzlichen Anforderungen entsprechen müssen und welche rechtlichen Grundsätze im vorliegenden Fall anzuwenden sind.
 +
 Mögliche Prozessschritte:​ Mögliche Prozessschritte:​
-1. Vorbereitung der Linienorganisation und der Projekt-, Programm- bzw. Portfolio-Organisation. +  * 1. Vorbereitung der Linienorganisation und der Projekt-, Programm- bzw. Portfolio-Organisation. 
-2. Festlegung strategischer Standards und Richtlinien für rechtliche, finanzielle und wirtschaftliche Aspekte sowie für Personalwesen,​ Vertrieb, Marketing und IKT (Informations- und Kommunikationstechnologien). +  ​* ​2. Festlegung strategischer Standards und Richtlinien für rechtliche, finanzielle und wirtschaftliche Aspekte sowie für Personalwesen,​ Vertrieb, Marketing und IKT (Informations- und Kommunikationstechnologien). 
-3. Initiierung von Prozessen zur Festlegung angemessener Standards und Richtlinien in der Organisation und Bewertung von Projekten und Programmen in Bezug auf diese Festlegungen. +  ​* ​3. Initiierung von Prozessen zur Festlegung angemessener Standards und Richtlinien in der Organisation und Bewertung von Projekten und Programmen in Bezug auf diese Festlegungen. 
-4. Umsetzung von Geschäftsänderungsstrategien,​ Berichterstattung an das Management und Business Case Anforderungen. +  ​* ​4. Umsetzung von Geschäftsänderungsstrategien,​ Berichterstattung an das Management und Business Case Anforderungen. 
-5. Abgabe von Feedback zu den Lessons Learned und ggf. für die Anwendung in der Stammorganisation bzw. in der Projekt-, Programm- oder Portfolio-Organisation.+  ​* ​5. Abgabe von Feedback zu den Lessons Learned und ggf. für die Anwendung in der Stammorganisation bzw. in der Projekt-, Programm- oder Portfolio-Organisation. 
 Angesprochene Themenfelder:​ Angesprochene Themenfelder:​
-Rechnungswesen +  *Rechnungswesen 
-Veränderungsmanagement +  *Veränderungsmanagement 
-Information und Kommunikation +  *Information und Kommunikation 
-Personalmanagement (HR) +  *Personalmanagement (HR) 
-Projektorientierte Organisation +  *Projektorientierte Organisation 
-Management by PPP+  *Management by PPP 
 Schlüsselkompetenzen auf Levelebene: Schlüsselkompetenzen auf Levelebene:
 +
 A War Mitglied des Ausschusses zur Aufsicht über die Entwicklung und Einführung von auf geschäftlichen Anforderungen basierenden Prozessen, die in seinen Zuständigkeitsbereich fallen. A War Mitglied des Ausschusses zur Aufsicht über die Entwicklung und Einführung von auf geschäftlichen Anforderungen basierenden Prozessen, die in seinen Zuständigkeitsbereich fallen.
 Hat die Entwicklung von auf geschäftlichen Anforderungen basierenden Projektmanagement-prozessen geleitet Hat die Entwicklung von auf geschäftlichen Anforderungen basierenden Projektmanagement-prozessen geleitet
 Hat geschäftliche Erwägungen beim Setzen von Prioritäten in Projekten gemanagt. Hat geschäftliche Erwägungen beim Setzen von Prioritäten in Projekten gemanagt.
 Hat das Seniormanagement erfolgreich über Geschäftsangelegenheiten auf strategischer Ebene auf dem Laufenden gehalten. Hat das Seniormanagement erfolgreich über Geschäftsangelegenheiten auf strategischer Ebene auf dem Laufenden gehalten.
 +
 B War an der Ausarbeitung und Weiterentwicklung von Prozessen zum Abgleich zwischen Projekten und Geschäft als Schlüsselressource beteiligt. B War an der Ausarbeitung und Weiterentwicklung von Prozessen zum Abgleich zwischen Projekten und Geschäft als Schlüsselressource beteiligt.
 Hat die Entwicklung von Projektmanagementprozessen innerhalb des Geschäfts geleitet oder dazu beigetragen. Hat die Entwicklung von Projektmanagementprozessen innerhalb des Geschäfts geleitet oder dazu beigetragen.
 Hat die Auswirkungen der Geschäftsabteilungen auf das Projekt erfolgreich gemanagt. Hat die Auswirkungen der Geschäftsabteilungen auf das Projekt erfolgreich gemanagt.
 Hat aus geschäftlichen Anforderungen entstandene Angelegenheiten auf taktischer Ebene erfolgreich gemanagt. Hat aus geschäftlichen Anforderungen entstandene Angelegenheiten auf taktischer Ebene erfolgreich gemanagt.
 +
 C Ist bei seiner Arbeit mit den meisten Managementprozessen in Berührung gekommen und hat sie erfolgreich angewendet. C Ist bei seiner Arbeit mit den meisten Managementprozessen in Berührung gekommen und hat sie erfolgreich angewendet.
 War an der Anforderungsanalyse und dem Management von Projekten beteiligt. War an der Anforderungsanalyse und dem Management von Projekten beteiligt.
 Ist auf Durchführungsebene mit Geschäftsangelegenheiten in Berührung gekommen. Ist auf Durchführungsebene mit Geschäftsangelegenheiten in Berührung gekommen.
 +
 D Verfügt über das nötige Wissen in Bezug auf geschäftliche Anforderungen. D Verfügt über das nötige Wissen in Bezug auf geschäftliche Anforderungen.
-NCB 3 März 2013 Seite 149 von 202+
 Hauptbeziehungen zu: Hauptbeziehungen zu:
 4.1.1. Projektmanagementerfolg,​ 4.1.3. Projektanforderungen und Projektziele,​ 4.1.4. Risiken und Chancen, 4.1.5. Qualität, 4.1.6. Projektorganisation,​ 4.1.8. Problemlösung,​ 4.1.10. Leistungsumfang und Lieferobjekte,​ 4.1.15. Änderungen,​ 4.1.16. Überwachung und Steuerung, Berichtswesen,​ 4.1.19 Projektstart,​ 4.2.1. Führung, 4.2.2. Engagement und Motivation, 4.2.4. Durchsetzungsvermögen,​ 4.2.6. Offenheit, 4.2.7. Kreativität,​ 4.2.8. Ergebnisorientierung,​ 4.2.9. Effizienz, 4.2.10. Beratung, 4.2.11. Verhandlungen,​ 4.3.3. Portfolioorientierung,​ 4.3.4. Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Einführung,​ 4.3.5. Stammorganisation,​ 4.3.7. Systeme, Produkte und Technologie,​ 4.3.10. Finanzierung 4.1.1. Projektmanagementerfolg,​ 4.1.3. Projektanforderungen und Projektziele,​ 4.1.4. Risiken und Chancen, 4.1.5. Qualität, 4.1.6. Projektorganisation,​ 4.1.8. Problemlösung,​ 4.1.10. Leistungsumfang und Lieferobjekte,​ 4.1.15. Änderungen,​ 4.1.16. Überwachung und Steuerung, Berichtswesen,​ 4.1.19 Projektstart,​ 4.2.1. Führung, 4.2.2. Engagement und Motivation, 4.2.4. Durchsetzungsvermögen,​ 4.2.6. Offenheit, 4.2.7. Kreativität,​ 4.2.8. Ergebnisorientierung,​ 4.2.9. Effizienz, 4.2.10. Beratung, 4.2.11. Verhandlungen,​ 4.3.3. Portfolioorientierung,​ 4.3.4. Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Einführung,​ 4.3.5. Stammorganisation,​ 4.3.7. Systeme, Produkte und Technologie,​ 4.3.10. Finanzierung
3.06_geschaeft.txt · Zuletzt geändert: 2016/03/05 10:42 von 91.20.247.113