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3.04_einfuehrung_von_projekt-_programm-_und_portfoliomanagement

Unterschiede

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3.04_einfuehrung_von_projekt-_programm-_und_portfoliomanagement [2016/03/01 11:52]
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 +Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
 +Project, programme & portfolio implementation
 +Dieses Kompetenzelement bezieht sich auf den Prozess der Einführung und kontinuierlichen Verbesserung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement (PPP-Management) in Organisationen. In allen Organisationen gibt es einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess,​ an dem das Änderungsmanagement beteiligt ist. Veränderungen können dabei entweder evolutionär und langsam oder revolutionär und kurzfristig durchgefüht werden. Die Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement ist eine Unternehmensstrategie,​ die zu ihrer Umsetzung die Definition eines (als PPP-Programm bezeichneten) Programms erforderlich macht. Zur Steigerung der Leistungsfähigkeit im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement und des Erfolgs der Organisation bei der Durchführung ihres Strategieplans sind fortlaufende Verbesserungen nötig.
 +Bei der Verbesserung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement innerhalb der Organisation sollte ein Benchmarking durchgeführt werden, um das beste Verfahren zu ermitteln und die aktuelle Position der Organisation gegenüber den Benchmarks festzustellen.
 +Die Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement in einer Organisation bedeutet, die bestmöglichen Prozesse, Methoden, Techniken und Instrumente zu definieren, Einstellungen zu ändern und im Rahmen eines fortlaufenden Verbesserungsprozesses organisatorische Änderungen vorzunehmen. Bei einer solchen Änderung muss Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement auf eine für die Organisation geeignete Art und Weise eingeführt werden, wobei durchaus Widerstände zu erwarten sind. Dies bedingt eine gründliche Planung und Organisation der spezifischen Arbeitsaufgaben und die Sicherstellung ihrer Relevanz für die Erreichung der Projekt- oder Programmziele. Zu diesem Prozess gehören ebenfalls die Kosten- und Zeitplanung so wie die Suche nach geeignetem Projekt-, Programm- und Portfolio-managementpersonal.
 +Normen und Vorschriften sind unterstützende Instrumente bei der Bewältigung von häufig vorkommenden oder Ausnahmeereignissen in der täglichen Projekt-, Programm- oder Portfolioarbeit. Die Standardisierung des Sprachgebrauchs dient dem gemeinsamen Verständnis und bildet eine gemeinsame Grundlage für vertragliche Vereinbarungen auf dem Gebiet des Projektmanagements. Qualitätssicherung beinhaltet die Überprüfung der Einhaltung der geltenden Normen und Vorschriften.
 +Während des PPP-Programmlebenszyklus werden sowohl das zu entwickelnde Produkt als auch die Projektmanagementprozesse geprüft, kontrolliert und verbessert. Der PPP-Programmmanager bringt die Prinzipien, Prozesse und Instrumente des Projektmanagements (einschließlich des Qualitätsmanagements) in der Arbeit mit dem Projektteam zur Anwendung. Die Organisation ändert ihre Abläufe, um zum Erfolg der Strategie der PPP-Einführung beizutragen. Die Einführung von Projekt-, Programm- und Portfolio-management kann parallel, meist jedoch in unterschiedlichem Tempo verlaufen.
 +Mögliche Prozessschritte:​
 +1. Entscheidung,​ in der Organisation Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement als kontinuierliches Verbesserungs-/​Änderungsmanagementinstrument zu übernehmen.
 +2. Feststellung des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagementstands in der Organisation im Vergleich zu Industrie-Benchmarks und Best Practice.
 +3. Entwicklung eines Projekt-, Programm- und Portfoliomanagementkonzepts für die Organisation.
 +4. Nachweis seiner Durchführbarkeit mit Hilfe eines PPP-Pilotprogramms.
 +5. Bewertung der Ergebnisse des Pilotprogramms;​ bei Erfolg Erstellung eines groß angelegten PPP-Einführungsprogramms.
 +6. Entscheidung über die Geschwindigkeit der Einführung und die im Reifungsprozess zu tätigenden Schritte im Hinblick auf Kompetenzentwicklung,​ erforderliche organisatorische Änderungen und die anzuwendenden Methoden, Instrumente und Techniken.
 +7. Durchführung der Prozessschritte,​ Auswahl und Schulung der Mitarbeiter in Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement.
 +8. Fortlaufende Verbesserung durch die Wiederholung von Prozessschritten und Umsetzung der Lessons Learned.
 +NCB 3 März 2013 Seite 143 von 202
 +Angesprochene Themenfelder:​
 +Leistungsmessung und Benchmarking
 +Geschäftsprozesse
 +Veränderungsmanagement
 +Reifegradmodelle
 +Personalentwicklung
 +PM-Funktionen (wie z. B. Projekt-, Programm-, Portfoliobüros)
 +Normen und Vorschriften
 +Systeme und Technologie
 +Schlüsselkompetenzen auf Levelebene:
 +A Hat die Einführung bedeutender Verbesserungen im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement in seinem Verantwortungsbereich erfolgreich geleitet.
 +B Hat an der Entwicklung eines Einführungsplans mitgearbeitet und war bei der Bewertung von Ergebnissen und der Ermittlung von Verbesserungsmöglichkeiten erfolgreich.
 +C Hat aktiv an der Einführung eines Verbesserungsprozesses mitgewirkt.
 +D Verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement.
 +Hauptbeziehungen zu:
 +4.1.5. Qualität, 4.1.7. Teamarbeit, 4.1.9. Projektstrukturen,​ 4.1.10. Leistungsumfang und Lieferobjekte,​ 4.1.11. Projektphasen,​ Ablauf und Termine, 4.1.13. Kosten und Finanzmittel,​ 4.1.17. Information und Dokumentation,​ 4.1.18. Kommunikation,​ 4.1.19. Projektstart,​ 4.1.20. Projektabschluss,​ 4.2.1. Führung, 4.2.4. Durchsetzungsvermögen,​ 4.2.6. Offenheit, 4.2.8. Ergebnisorientierung,​ 4.2.11. Verhandlungen,​ 4.2.14. Wertschätzung,​ 4.3.1. Projektorientierung,​ 4.3.2. Programmorientierung,​ 4.3.3. Portfolioorientierung,​ 4.3.6. Geschäft, 4.3.8. Personalmanagement
  
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