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3.04_einfuehrung_von_projekt-_programm-_und_portfoliomanagement

2.12 Konflikte und Krisen

Wichtigste Punkte

Konflikte können neben negativen auch sehr positive Effekte haben, wie z.B. Rollenklärung im Team, Erhöhung der Innovationsbereitschaft, Lösung festgefahrender Strukturen.
Zur Konfliktbehandlung ist zunächst die Konfliktart zu klären. Konfliktarten können z.B. sein: Zielkonflikt, rollenkonflikt, Wahrnehmungskonflikt
Zur Behandlung von Konflikten in projekten bieten sich Konfliktlösungsmodelle an wie z.B. die Phasen der Konflikteskalation nach Glasl, die Konfliktstile nah Thomas/Killmann, oder die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg

Wichtige Begriffe

Kontext

Zeitlich

Projektmanagement-Phasen

  • Initialisierungsphase: Formelle Gründung
  • Definitionsphase: Ziele, Organisation
  • Planungsphase: Umfeld/Stakeholder, Phasenplanung, PSP, Ablauf u. Termine, Ressourcen/Kosten, Risiken
  • Steuerung: Controlling, Änderung
  • Abschlussphase: Auflösung

Inhaltlich

  • Das Thema hat inhaltlich zu folgenden Themen Beziehungen (Nummern geben die Kompetenzelemente der IPMA an):
PM-technische Methodische Kompetenzen
1.01 Projektmanagementerfolg1.02 Interessierte Parteien1.03 Projektanforderungen und Projektziele1.04 Risiken und Chancen
1.05 Qualität1.06 Projektorganisation1.07 Teamarbeit1.08 Problemlösung
1.09 Projektstrukturen1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine1.12 Ressourcen
1.13 Kosten und Finanzmittel1.14 Beschaffung und Verträge1.15 Änderungen1.16 Überwachung, Steuerung, Berichtswesen
1.17 Information und Dokumentation1.18 Kommunikation1.19 Projektstart1.20 Projektabschluss
PM-Verhaltens Kompetenzen
2.01 Führung2.02 Engagement und Motivation2.03 Selbststeuerung2.04 Durchsetzungsvermögen
2.05 Entspannung und Stressbewältigung2.06 Offenheit2.07 Kreativität2.08 Ergebnisorientierung
2.09 Effizienz2.10 Beratung2.11 Verhandlungen2.12 Konflikte und Krisen
2.13 Verlässlichkeit2.14 Wertschätzung2.15 Ethik
PM-Kontext Kompetenzen
3.01 Projektorientierung3.02 Programmorientierung3.03 Portfolioorientierung3.04 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
3.05 Stammorganisation3.06 Geschäft3.07 Systeme, Produkte und Technologie3.08 Personalmanagement
3.09 Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz3.10 Finanzierung3.11 Rechtliche Aspekte

Konflikte sind sowohl Risiko 1) als auch Chance für ein Projekt.

Konfliktarten

WAS: In der Literatur sind keine allgemeingültigen Definitionen des Konfliktbegriffes zu finden. In der Psychologie werden Konflikte als „Gegensätzlichkeit oder Unvereinbaarkeit zweier oder mehrerer Elemente“ definiert. Hervorgerufen werden sie meist durch „unterschiedliche Verhaltensweisen und Handlungen“. Konflikte sind in der Projektarbeit allgegenwärtig und gehören zum Tagesgeschäft eines Projektleiters. Konflikte sind sowohl Risiko als auch Chance in einem Projekt. Werden Konflikte bewusst verarbeitet, ergeben sich au sihnen Erfahrungen und Potentiale für die weitere Arbeit.

WARUM: Konflikte sind nicht per se negativ Störunen der Zusammenarbeit, Stress und Unzufriedenheit, Vergeudung von Zeit und Ressourcen. Konflikte erfüllen eine wesentliche Funktion in der Zusammenarbeit der Menschen. Teams werden durch ihre Fähigkeit mit Konflikten umzugehen erst so richtig erfolgreich. Positive Funktionen von Konflikten:

  • Freisetzung von Energie
  • Erhöhung der Kreativität
  • Rollenklärung im Team
  • Schaffung einer persönlichen Arbeitsatmosphäre
  • Erhöhung der Innovationsbereitschaft
  • Lösung festgefahrener Strukturen

In Projekten treten verschiedene Konflikte auf. Oft anzutreffen sind folgende Konfliktarten:[1]

  Ziel- und Richtungskonflikte: 
     „Möglichst schnell und günstig fertig werden“ vs. „alle Testfälle durchführen“
  Wahrnehmungs- und Beurteilungskonflikte: 
     „Das Projekt ist in Time, in Budget“ vs. „Viele Änderungen durch den Auftraggeber“
  Rollen- und Erwartungskonflikte
     „Die Mitarbeiter sollen selbständig arbeiten“ vs. „Ich erwarte klare Anweisungen, was ich tun soll“
  Besitz- und Verteilungskonflikte
     „Ich brauche das Testlabor für die kommende Woche exklusiv“ vs. „wir auch“
  Veränderungs- und Sicherheitskonflikte
     „Heute soll ich Fachkonzepte erstellen, morgen testen – was denn nun?“
  Beziehungs- und Statuskonflikte
     „Keiner sagt mir etwas!“, „Ich bin hier der Projektleiter!

Konfliktlösung

Vorgehen:

1. Konfliktart feststellen

2. Konfliktbewältigungsstrategiene

2.1 Konfliktstile nah Thomas/Killmann
Entscheidung: Orientierung an Bedürfnisse Anderer versus eigene Bedürfnisse

2.2 Modelle der Konfliktlösung nach Glasl

9 Eskalationsstufen nach Glasl
Ebene Eskalationsstufen Konfliktbehandlung
1. Ebene
win/win
1. Verhärtung Konfliktgespräch, Moderation
2. Debatte, Polemik
3. Taten statt Worte
2. Ebene
win-loose
4. Image/Koalition Mediation, Schiedsgericht, Gericht
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategien
3. Ebene
loose/loose
7. Begrenzte VernichtungsschlägeGericht, Machteingriff
8. Zersplitterung
9. Gemeinsam in den Abgrund

2.3 Kooperative Konfliktlösung

Betriebliche Konfliktlösung durch Moderation vgl. Bitzer/Liebsch/Behnert

PhaseBeschreibung
Phase 1: EinstiegSchaffung eines sicheren Rahmens (Verfahren klären, Vertraulichkeit, Rollen, Spielregeln, Abfragen von Erwartungen
Phase 2: Ist-AnalyseStandpunkte der parteien ermitteln. Ziel ist eine transparente Darstellung des Sachverhaltes, Problems, Konfliktpotentials zu erhalten
- Zur Förderung des gegenseitigen Verständnisses soll jede Partei den Standpunkt der anderern Seite erfahren: Was benötigt die andere Seite? Wie könnte eine Annäherung aussehen?
Phase 3: Lösungsansatz Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten, bspw. in Kleingruppen. Die Ergebnisse werden im Plenum diskutiert und ein Lösungsweg festgelegt und schriftlich fixier
Phase 4: ErfolgssicherungUmsetzen und Kontrolle der Wirksamkeit der Lösung

2.4 Gewaltfreie Kommunikation

vgl. Rosenberg, Marshall, Gewaltfreie Kommunikation

StufeBeschreibung
1. BeobachtungWelche Situation liegt vor - ohne Bewertun durch uns: Mitarbeiter kommt oft zu spät zum Meeting
2. GefühleAussprechen war WIR fühlen - sind wir irritiert, ängstlich, froh: „Paul, es ärgert mich, wenn Du zu spät…kommst.“
3. BedürfnisseFormulieren, welche Bedürfnisse hinter den Gefühlen stehen: „Paul, es ärgert mich, wenn…., weil ich dann das Gesagte noch einmal wiederholen muss.“
4. BittenEine Bitte zur Verhaltensanpassung formulieren: „Ich möchte, dass du pünktlich bist.“

3. Beispiel für Konfliktlösungsprozess im Projekt

StufeErgebnis
1. Konflikt im Projektteam erkanntKonfliktart
2. Konfliktpartner identifiziert ⇒ WER
3. Konflikt thematisieren Sachverhalt ⇒ WAS
4. Konflikt analysieren ⇒ WIESO/WARUM
5. Konflikt einordnen ⇒ Beziehungsebene/Sachebene
6. Lösungsvarianten sammeln, auswählen, umsetzen

Literatur

  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN.
  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN, S. X–Y.

Siehe auch


Weitere Informationen

Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement Project, programme & portfolio implementation Dieses Kompetenzelement bezieht sich auf den Prozess der Einführung und kontinuierlichen Verbesserung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement (PPP-Management) in Organisationen. In allen Organisationen gibt es einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, an dem das Änderungsmanagement beteiligt ist. Veränderungen können dabei entweder evolutionär und langsam oder revolutionär und kurzfristig durchgefüht werden. Die Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement ist eine Unternehmensstrategie, die zu ihrer Umsetzung die Definition eines (als PPP-Programm bezeichneten) Programms erforderlich macht. Zur Steigerung der Leistungsfähigkeit im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement und des Erfolgs der Organisation bei der Durchführung ihres Strategieplans sind fortlaufende Verbesserungen nötig. Bei der Verbesserung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement innerhalb der Organisation sollte ein Benchmarking durchgeführt werden, um das beste Verfahren zu ermitteln und die aktuelle Position der Organisation gegenüber den Benchmarks festzustellen. Die Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement in einer Organisation bedeutet, die bestmöglichen Prozesse, Methoden, Techniken und Instrumente zu definieren, Einstellungen zu ändern und im Rahmen eines fortlaufenden Verbesserungsprozesses organisatorische Änderungen vorzunehmen. Bei einer solchen Änderung muss Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement auf eine für die Organisation geeignete Art und Weise eingeführt werden, wobei durchaus Widerstände zu erwarten sind. Dies bedingt eine gründliche Planung und Organisation der spezifischen Arbeitsaufgaben und die Sicherstellung ihrer Relevanz für die Erreichung der Projekt- oder Programmziele. Zu diesem Prozess gehören ebenfalls die Kosten- und Zeitplanung so wie die Suche nach geeignetem Projekt-, Programm- und Portfolio-managementpersonal. Normen und Vorschriften sind unterstützende Instrumente bei der Bewältigung von häufig vorkommenden oder Ausnahmeereignissen in der täglichen Projekt-, Programm- oder Portfolioarbeit. Die Standardisierung des Sprachgebrauchs dient dem gemeinsamen Verständnis und bildet eine gemeinsame Grundlage für vertragliche Vereinbarungen auf dem Gebiet des Projektmanagements. Qualitätssicherung beinhaltet die Überprüfung der Einhaltung der geltenden Normen und Vorschriften. Während des PPP-Programmlebenszyklus werden sowohl das zu entwickelnde Produkt als auch die Projektmanagementprozesse geprüft, kontrolliert und verbessert. Der PPP-Programmmanager bringt die Prinzipien, Prozesse und Instrumente des Projektmanagements (einschließlich des Qualitätsmanagements) in der Arbeit mit dem Projektteam zur Anwendung. Die Organisation ändert ihre Abläufe, um zum Erfolg der Strategie der PPP-Einführung beizutragen. Die Einführung von Projekt-, Programm- und Portfolio-management kann parallel, meist jedoch in unterschiedlichem Tempo verlaufen. Mögliche Prozessschritte: 1. Entscheidung, in der Organisation Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement als kontinuierliches Verbesserungs-/Änderungsmanagementinstrument zu übernehmen. 2. Feststellung des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagementstands in der Organisation im Vergleich zu Industrie-Benchmarks und Best Practice. 3. Entwicklung eines Projekt-, Programm- und Portfoliomanagementkonzepts für die Organisation. 4. Nachweis seiner Durchführbarkeit mit Hilfe eines PPP-Pilotprogramms. 5. Bewertung der Ergebnisse des Pilotprogramms; bei Erfolg Erstellung eines groß angelegten PPP-Einführungsprogramms. 6. Entscheidung über die Geschwindigkeit der Einführung und die im Reifungsprozess zu tätigenden Schritte im Hinblick auf Kompetenzentwicklung, erforderliche organisatorische Änderungen und die anzuwendenden Methoden, Instrumente und Techniken. 7. Durchführung der Prozessschritte, Auswahl und Schulung der Mitarbeiter in Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement. 8. Fortlaufende Verbesserung durch die Wiederholung von Prozessschritten und Umsetzung der Lessons Learned. NCB 3 März 2013 Seite 143 von 202 Angesprochene Themenfelder: Leistungsmessung und Benchmarking Geschäftsprozesse Veränderungsmanagement Reifegradmodelle Personalentwicklung PM-Funktionen (wie z. B. Projekt-, Programm-, Portfoliobüros) Normen und Vorschriften Systeme und Technologie Schlüsselkompetenzen auf Levelebene: A Hat die Einführung bedeutender Verbesserungen im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement in seinem Verantwortungsbereich erfolgreich geleitet. B Hat an der Entwicklung eines Einführungsplans mitgearbeitet und war bei der Bewertung von Ergebnissen und der Ermittlung von Verbesserungsmöglichkeiten erfolgreich. C Hat aktiv an der Einführung eines Verbesserungsprozesses mitgewirkt. D Verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement. Hauptbeziehungen zu: 4.1.5. Qualität, 4.1.7. Teamarbeit, 4.1.9. Projektstrukturen, 4.1.10. Leistungsumfang und Lieferobjekte, 4.1.11. Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.13. Kosten und Finanzmittel, 4.1.17. Information und Dokumentation, 4.1.18. Kommunikation, 4.1.19. Projektstart, 4.1.20. Projektabschluss, 4.2.1. Führung, 4.2.4. Durchsetzungsvermögen, 4.2.6. Offenheit, 4.2.8. Ergebnisorientierung, 4.2.11. Verhandlungen, 4.2.14. Wertschätzung, 4.3.1. Projektorientierung, 4.3.2. Programmorientierung, 4.3.3. Portfolioorientierung, 4.3.6. Geschäft, 4.3.8. Personalmanagement


Einzelnachweise

1) Wer sagt das?
3.04_einfuehrung_von_projekt-_programm-_und_portfoliomanagement.txt · Zuletzt geändert: 2016/03/01 12:27 von 87.159.30.14