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3.03_portfolioorientierung

Unterschiede

Hier werden die Unterschiede zwischen zwei Versionen gezeigt.

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3.03_portfolioorientierung [2016/03/01 11:51]
87.159.30.14 angelegt
3.03_portfolioorientierung [2016/03/01 12:26] (aktuell)
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 +Portfolioorientierung
 +Portfolio orientation
 +Ein Portfolio umfasst eine Reihe von Projekten bzw. Programmen, die nicht notwendigerweise in Zusammenhang zueinander stehen, sondern zu Kontrollzwecken bzw. zur Koordinierung und Optimierung (besonders des Ressourceneinsatzes) zusammengefasst wurden. Auf Portfolioebene müssen alle Angelegenheiten der Geschäftsleitung der Organisation berichtet und zur Entscheidung vorgelegt werden.
 +Das Portfoliomanagement von Projekten und/oder Programmen befasst sich mit der Erstellung von Prioritäten zwischen Projekten und/oder Programmen innerhalb einer Organisation und der Optimierung des von der Gesamtheit der Projekte geleisteten Beitrags zur Strategie der Organisation.
 +Portfoliomanagement ist eine ständige, dem Linienmanagement eng verwandte Funktion. Seine Aufgabe besteht in der Koordinierung aller laufenden Projekte und Programme einer Organisation bzw. Organisationseinheit. Die Gewichtung der einzelnen Projekte und die Zuweisung von nötigen/​knappen Ressourcen sowie die gemeinsame Berichterstattung an die Geschäftsleitung bilden die Bottom-Up-Funktion des Portfoliomanagers. Top-Down ist er für das Management des Prozesses zur Umwandlung einer Strategie in Projekte und/oder Programme verantwortlich.
 +Portfoliomanagement wird hauptsächlich für Projekte und Programmen verwendet, die im Geschäftssinn voneinander unabhängig sind, aber aus ein und demselben Pool knapper Ressourcen schöpfen. Der Portfoliomanager koordiniert alle Projekte und möglichen Programme einer Organisation während des gesamten Prozesses der Bewertung, Auswahl, Überprüfung und Kontrolle, der Prioritätseinstufung sowie während des Abschlusses. Die Aufteilung eines komplexen Projekts in Teilprojekte ist Teil des normalen Projektmanagements.
 +Portfoliomanagement wählt für eine Organisation im Rahmen eines maßgeschneiderten Modells, das die Projektauswahl mit den strategischen Zielen abstimmt, eine angemessene Anzahl von Projekten und Programmen aus, die im Rahmen der zur Verfügung stehenden personellen und finanziellen Ressourcen durchgeführt werden können.
 +Portfoliocontrolling erfordert zusätzliche Instrumente,​ wie z. B. Key Performance Indikatoren (KPIs) und ihre Nutzung als Gewichtungsfaktoren für den Business Case von Projekten, um sicherzustellen,​ dass das Projekt für die Umsetzung der Geschäftsstrategie von ausschlaggebender Bedeutung ist.
 +Weitere häufig verwendete Instrumente und Mechanismen sind:
 +I Balanced Scorecard
 +I Standardisierte Formate für Berichte
 +I Portfolio-Gesamtbericht für das oberste Management (Kurzfassung)
 +I Integriertes Projektmanagementinformationssystem
 +I Portfoliomanagementbüro
 +I Prioritätenausschuss
 +NCB 3 März 2013 Seite 141 von 202
 +Mögliche Prozessschritte:​
 +1. Auflistung und Erstellung von Prioritäten zwischen Programmen und Projekten unter Ausrichtung auf die Strategien und Zielsetzungen der Organisation.
 +2. Zuweisung der Ressourcen für das Portfolio. Ausgleich zwischen Nachfrage und Angebot.
 +3. Definition von Standard-Prozessen,​ -Instrumenten und -Berichtsvorlagen für alle Programme/​Projekte des Portfolios und Einsetzung von Unterstützungsfunktionen.
 +4. Fortlaufende Überwachung und Kontrolle der Projekte/​Programme des Portfolios. Einleitung von Korrekturmaßnahmen.
 +5. Entfernung von Projekten/​Programmen aus dem Portfolio, wenn diese nicht länger relevant sind oder die Geschäftsstrategie sich geändert hat, und Sicherstellung eines Feedbackmechanismus für Erfahrungssicherung.
 +6. Auswahl und Hinzufügung neuer Projekte/​Programme zum Portfolio.
 +Angesprochene Themenfelder:​
 +Balanced Scorecard
 +Standardisierte Formate (Methoden, Pläne, Berichte)
 +KPIs (Schlüssel-Indikatoren zur Leistungsmessung)
 +Unternehmensstrategie und Geschäftspläne
 +Portfolio-Management-Funktionen (wie z. B. das Portfoliobüro)
 +Project Office
 +Ressourcenmanagement
 +Schlüsselkompetenzen auf Levelebene:
 +A Hat Portfolios und/oder die Entwicklung von Portfoliomanagementrichtlinien,​ Instrumenten und Verfahren in seinem Verantwortungsbereich erfolgreich geleitet. Hat die erfolgreiche Umwandlung von Geschäftsstrategien in Programme oder Portfolios geleitet oder war wesentlich daran beteiligt. Hat erfolgreich Projektmanager und/oder Programmmanager in seinem Verantwortungsbereich ausgewählt und angeleitet.
 +B Hat die Konzepte von Portfoliomanagement vollkommen verstanden und angewendet. Hat erfolgreich im Management von komplexen Projekten innerhalb eines Portfolios oder im Portfoliomanagement selbst gearbeitet.
 +C War an der Erstellung von Prioritäten zwischen einzelnen Projekten und an ihrem Berichtswesen mit dem Ziel der Information zur Verwaltung des Portfolios beteiligt oder hat im Management von Projekten mit begrenzter Komplexität innerhalb eines Portfolios gearbeitet.
 +D Verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Konzept von Portfoliomanagement.
 +Hauptbeziehungen zu:
 +4.1.1. Projektmanagementerfolg,​ 4.1.2. Interessierte Parteien, 4.1.3. Projektanforderungen und Projektziele,​ 4.1.4. Risiken und Chancen, 4.1.8. Problemlösung,​ 4.1.16. Überwachung und Steuerung, Berichtswesen,​ 4.1.17. Information und Dokumentation,​ 4.1.18. Kommunikation,​ 4.2.2. Engagement und Motivation, 4.2.6. Offenheit, 4.2.8. Ergebnisorientierung,​ 4.2.10. Beratung, 4.2.14. Wertschätzung,​ 4.3.1. Projekt-orientierung,​ 4.3.4. Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Einführung,​ 4.3.6. Geschäft,
 +4.3.10. Finanzierung
  
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3.03_portfolioorientierung.txt · Zuletzt geändert: 2016/03/01 12:26 von 87.159.30.14