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3.03_portfolioorientierung

2.12 Konflikte und Krisen

Wichtigste Punkte

Konflikte können neben negativen auch sehr positive Effekte haben, wie z.B. Rollenklärung im Team, Erhöhung der Innovationsbereitschaft, Lösung festgefahrender Strukturen.
Zur Konfliktbehandlung ist zunächst die Konfliktart zu klären. Konfliktarten können z.B. sein: Zielkonflikt, rollenkonflikt, Wahrnehmungskonflikt
Zur Behandlung von Konflikten in projekten bieten sich Konfliktlösungsmodelle an wie z.B. die Phasen der Konflikteskalation nach Glasl, die Konfliktstile nah Thomas/Killmann, oder die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg

Wichtige Begriffe

Kontext

Zeitlich

Projektmanagement-Phasen

  • Initialisierungsphase: Formelle Gründung
  • Definitionsphase: Ziele, Organisation
  • Planungsphase: Umfeld/Stakeholder, Phasenplanung, PSP, Ablauf u. Termine, Ressourcen/Kosten, Risiken
  • Steuerung: Controlling, Änderung
  • Abschlussphase: Auflösung

Inhaltlich

  • Das Thema hat inhaltlich zu folgenden Themen Beziehungen (Nummern geben die Kompetenzelemente der IPMA an):
PM-technische Methodische Kompetenzen
1.01 Projektmanagementerfolg1.02 Interessierte Parteien1.03 Projektanforderungen und Projektziele1.04 Risiken und Chancen
1.05 Qualität1.06 Projektorganisation1.07 Teamarbeit1.08 Problemlösung
1.09 Projektstrukturen1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine1.12 Ressourcen
1.13 Kosten und Finanzmittel1.14 Beschaffung und Verträge1.15 Änderungen1.16 Überwachung, Steuerung, Berichtswesen
1.17 Information und Dokumentation1.18 Kommunikation1.19 Projektstart1.20 Projektabschluss
PM-Verhaltens Kompetenzen
2.01 Führung2.02 Engagement und Motivation2.03 Selbststeuerung2.04 Durchsetzungsvermögen
2.05 Entspannung und Stressbewältigung2.06 Offenheit2.07 Kreativität2.08 Ergebnisorientierung
2.09 Effizienz2.10 Beratung2.11 Verhandlungen2.12 Konflikte und Krisen
2.13 Verlässlichkeit2.14 Wertschätzung2.15 Ethik
PM-Kontext Kompetenzen
3.01 Projektorientierung3.02 Programmorientierung3.03 Portfolioorientierung3.04 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
3.05 Stammorganisation3.06 Geschäft3.07 Systeme, Produkte und Technologie3.08 Personalmanagement
3.09 Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz3.10 Finanzierung3.11 Rechtliche Aspekte

Konflikte sind sowohl Risiko 1) als auch Chance für ein Projekt.

Konfliktarten

WAS: In der Literatur sind keine allgemeingültigen Definitionen des Konfliktbegriffes zu finden. In der Psychologie werden Konflikte als „Gegensätzlichkeit oder Unvereinbaarkeit zweier oder mehrerer Elemente“ definiert. Hervorgerufen werden sie meist durch „unterschiedliche Verhaltensweisen und Handlungen“. Konflikte sind in der Projektarbeit allgegenwärtig und gehören zum Tagesgeschäft eines Projektleiters. Konflikte sind sowohl Risiko als auch Chance in einem Projekt. Werden Konflikte bewusst verarbeitet, ergeben sich au sihnen Erfahrungen und Potentiale für die weitere Arbeit.

WARUM: Konflikte sind nicht per se negativ Störunen der Zusammenarbeit, Stress und Unzufriedenheit, Vergeudung von Zeit und Ressourcen. Konflikte erfüllen eine wesentliche Funktion in der Zusammenarbeit der Menschen. Teams werden durch ihre Fähigkeit mit Konflikten umzugehen erst so richtig erfolgreich. Positive Funktionen von Konflikten:

  • Freisetzung von Energie
  • Erhöhung der Kreativität
  • Rollenklärung im Team
  • Schaffung einer persönlichen Arbeitsatmosphäre
  • Erhöhung der Innovationsbereitschaft
  • Lösung festgefahrener Strukturen

In Projekten treten verschiedene Konflikte auf. Oft anzutreffen sind folgende Konfliktarten:[1]

  Ziel- und Richtungskonflikte: 
     „Möglichst schnell und günstig fertig werden“ vs. „alle Testfälle durchführen“
  Wahrnehmungs- und Beurteilungskonflikte: 
     „Das Projekt ist in Time, in Budget“ vs. „Viele Änderungen durch den Auftraggeber“
  Rollen- und Erwartungskonflikte
     „Die Mitarbeiter sollen selbständig arbeiten“ vs. „Ich erwarte klare Anweisungen, was ich tun soll“
  Besitz- und Verteilungskonflikte
     „Ich brauche das Testlabor für die kommende Woche exklusiv“ vs. „wir auch“
  Veränderungs- und Sicherheitskonflikte
     „Heute soll ich Fachkonzepte erstellen, morgen testen – was denn nun?“
  Beziehungs- und Statuskonflikte
     „Keiner sagt mir etwas!“, „Ich bin hier der Projektleiter!

Konfliktlösung

Vorgehen:

1. Konfliktart feststellen

2. Konfliktbewältigungsstrategiene

2.1 Konfliktstile nah Thomas/Killmann
Entscheidung: Orientierung an Bedürfnisse Anderer versus eigene Bedürfnisse

2.2 Modelle der Konfliktlösung nach Glasl

9 Eskalationsstufen nach Glasl
Ebene Eskalationsstufen Konfliktbehandlung
1. Ebene
win/win
1. Verhärtung Konfliktgespräch, Moderation
2. Debatte, Polemik
3. Taten statt Worte
2. Ebene
win-loose
4. Image/Koalition Mediation, Schiedsgericht, Gericht
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategien
3. Ebene
loose/loose
7. Begrenzte VernichtungsschlägeGericht, Machteingriff
8. Zersplitterung
9. Gemeinsam in den Abgrund

2.3 Kooperative Konfliktlösung

Betriebliche Konfliktlösung durch Moderation vgl. Bitzer/Liebsch/Behnert

PhaseBeschreibung
Phase 1: EinstiegSchaffung eines sicheren Rahmens (Verfahren klären, Vertraulichkeit, Rollen, Spielregeln, Abfragen von Erwartungen
Phase 2: Ist-AnalyseStandpunkte der parteien ermitteln. Ziel ist eine transparente Darstellung des Sachverhaltes, Problems, Konfliktpotentials zu erhalten
- Zur Förderung des gegenseitigen Verständnisses soll jede Partei den Standpunkt der anderern Seite erfahren: Was benötigt die andere Seite? Wie könnte eine Annäherung aussehen?
Phase 3: Lösungsansatz Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten, bspw. in Kleingruppen. Die Ergebnisse werden im Plenum diskutiert und ein Lösungsweg festgelegt und schriftlich fixier
Phase 4: ErfolgssicherungUmsetzen und Kontrolle der Wirksamkeit der Lösung

2.4 Gewaltfreie Kommunikation

vgl. Rosenberg, Marshall, Gewaltfreie Kommunikation

StufeBeschreibung
1. BeobachtungWelche Situation liegt vor - ohne Bewertun durch uns: Mitarbeiter kommt oft zu spät zum Meeting
2. GefühleAussprechen war WIR fühlen - sind wir irritiert, ängstlich, froh: „Paul, es ärgert mich, wenn Du zu spät…kommst.“
3. BedürfnisseFormulieren, welche Bedürfnisse hinter den Gefühlen stehen: „Paul, es ärgert mich, wenn…., weil ich dann das Gesagte noch einmal wiederholen muss.“
4. BittenEine Bitte zur Verhaltensanpassung formulieren: „Ich möchte, dass du pünktlich bist.“

3. Beispiel für Konfliktlösungsprozess im Projekt

StufeErgebnis
1. Konflikt im Projektteam erkanntKonfliktart
2. Konfliktpartner identifiziert ⇒ WER
3. Konflikt thematisieren Sachverhalt ⇒ WAS
4. Konflikt analysieren ⇒ WIESO/WARUM
5. Konflikt einordnen ⇒ Beziehungsebene/Sachebene
6. Lösungsvarianten sammeln, auswählen, umsetzen

Literatur

  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN.
  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN, S. X–Y.

Siehe auch


Weitere Informationen

Portfolioorientierung Portfolio orientation Ein Portfolio umfasst eine Reihe von Projekten bzw. Programmen, die nicht notwendigerweise in Zusammenhang zueinander stehen, sondern zu Kontrollzwecken bzw. zur Koordinierung und Optimierung (besonders des Ressourceneinsatzes) zusammengefasst wurden. Auf Portfolioebene müssen alle Angelegenheiten der Geschäftsleitung der Organisation berichtet und zur Entscheidung vorgelegt werden. Das Portfoliomanagement von Projekten und/oder Programmen befasst sich mit der Erstellung von Prioritäten zwischen Projekten und/oder Programmen innerhalb einer Organisation und der Optimierung des von der Gesamtheit der Projekte geleisteten Beitrags zur Strategie der Organisation. Portfoliomanagement ist eine ständige, dem Linienmanagement eng verwandte Funktion. Seine Aufgabe besteht in der Koordinierung aller laufenden Projekte und Programme einer Organisation bzw. Organisationseinheit. Die Gewichtung der einzelnen Projekte und die Zuweisung von nötigen/knappen Ressourcen sowie die gemeinsame Berichterstattung an die Geschäftsleitung bilden die Bottom-Up-Funktion des Portfoliomanagers. Top-Down ist er für das Management des Prozesses zur Umwandlung einer Strategie in Projekte und/oder Programme verantwortlich. Portfoliomanagement wird hauptsächlich für Projekte und Programmen verwendet, die im Geschäftssinn voneinander unabhängig sind, aber aus ein und demselben Pool knapper Ressourcen schöpfen. Der Portfoliomanager koordiniert alle Projekte und möglichen Programme einer Organisation während des gesamten Prozesses der Bewertung, Auswahl, Überprüfung und Kontrolle, der Prioritätseinstufung sowie während des Abschlusses. Die Aufteilung eines komplexen Projekts in Teilprojekte ist Teil des normalen Projektmanagements. Portfoliomanagement wählt für eine Organisation im Rahmen eines maßgeschneiderten Modells, das die Projektauswahl mit den strategischen Zielen abstimmt, eine angemessene Anzahl von Projekten und Programmen aus, die im Rahmen der zur Verfügung stehenden personellen und finanziellen Ressourcen durchgeführt werden können. Portfoliocontrolling erfordert zusätzliche Instrumente, wie z. B. Key Performance Indikatoren (KPIs) und ihre Nutzung als Gewichtungsfaktoren für den Business Case von Projekten, um sicherzustellen, dass das Projekt für die Umsetzung der Geschäftsstrategie von ausschlaggebender Bedeutung ist. Weitere häufig verwendete Instrumente und Mechanismen sind: I Balanced Scorecard I Standardisierte Formate für Berichte I Portfolio-Gesamtbericht für das oberste Management (Kurzfassung) I Integriertes Projektmanagementinformationssystem I Portfoliomanagementbüro I Prioritätenausschuss NCB 3 März 2013 Seite 141 von 202 Mögliche Prozessschritte: 1. Auflistung und Erstellung von Prioritäten zwischen Programmen und Projekten unter Ausrichtung auf die Strategien und Zielsetzungen der Organisation. 2. Zuweisung der Ressourcen für das Portfolio. Ausgleich zwischen Nachfrage und Angebot. 3. Definition von Standard-Prozessen, -Instrumenten und -Berichtsvorlagen für alle Programme/Projekte des Portfolios und Einsetzung von Unterstützungsfunktionen. 4. Fortlaufende Überwachung und Kontrolle der Projekte/Programme des Portfolios. Einleitung von Korrekturmaßnahmen. 5. Entfernung von Projekten/Programmen aus dem Portfolio, wenn diese nicht länger relevant sind oder die Geschäftsstrategie sich geändert hat, und Sicherstellung eines Feedbackmechanismus für Erfahrungssicherung. 6. Auswahl und Hinzufügung neuer Projekte/Programme zum Portfolio. Angesprochene Themenfelder: Balanced Scorecard Standardisierte Formate (Methoden, Pläne, Berichte) KPIs (Schlüssel-Indikatoren zur Leistungsmessung) Unternehmensstrategie und Geschäftspläne Portfolio-Management-Funktionen (wie z. B. das Portfoliobüro) Project Office Ressourcenmanagement Schlüsselkompetenzen auf Levelebene: A Hat Portfolios und/oder die Entwicklung von Portfoliomanagementrichtlinien, Instrumenten und Verfahren in seinem Verantwortungsbereich erfolgreich geleitet. Hat die erfolgreiche Umwandlung von Geschäftsstrategien in Programme oder Portfolios geleitet oder war wesentlich daran beteiligt. Hat erfolgreich Projektmanager und/oder Programmmanager in seinem Verantwortungsbereich ausgewählt und angeleitet. B Hat die Konzepte von Portfoliomanagement vollkommen verstanden und angewendet. Hat erfolgreich im Management von komplexen Projekten innerhalb eines Portfolios oder im Portfoliomanagement selbst gearbeitet. C War an der Erstellung von Prioritäten zwischen einzelnen Projekten und an ihrem Berichtswesen mit dem Ziel der Information zur Verwaltung des Portfolios beteiligt oder hat im Management von Projekten mit begrenzter Komplexität innerhalb eines Portfolios gearbeitet. D Verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Konzept von Portfoliomanagement. Hauptbeziehungen zu: 4.1.1. Projektmanagementerfolg, 4.1.2. Interessierte Parteien, 4.1.3. Projektanforderungen und Projektziele, 4.1.4. Risiken und Chancen, 4.1.8. Problemlösung, 4.1.16. Überwachung und Steuerung, Berichtswesen, 4.1.17. Information und Dokumentation, 4.1.18. Kommunikation, 4.2.2. Engagement und Motivation, 4.2.6. Offenheit, 4.2.8. Ergebnisorientierung, 4.2.10. Beratung, 4.2.14. Wertschätzung, 4.3.1. Projekt-orientierung, 4.3.4. Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Einführung, 4.3.6. Geschäft, 4.3.10. Finanzierung


Einzelnachweise

1) Wer sagt das?
3.03_portfolioorientierung.txt · Zuletzt geändert: 2016/03/01 12:26 von 87.159.30.14