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3.02_programmorientierung

2.12 Konflikte und Krisen

Wichtigste Punkte

Konflikte können neben negativen auch sehr positive Effekte haben, wie z.B. Rollenklärung im Team, Erhöhung der Innovationsbereitschaft, Lösung festgefahrender Strukturen.
Zur Konfliktbehandlung ist zunächst die Konfliktart zu klären. Konfliktarten können z.B. sein: Zielkonflikt, rollenkonflikt, Wahrnehmungskonflikt
Zur Behandlung von Konflikten in projekten bieten sich Konfliktlösungsmodelle an wie z.B. die Phasen der Konflikteskalation nach Glasl, die Konfliktstile nah Thomas/Killmann, oder die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg

Wichtige Begriffe

Kontext

Zeitlich

Projektmanagement-Phasen

  • Initialisierungsphase: Formelle Gründung
  • Definitionsphase: Ziele, Organisation
  • Planungsphase: Umfeld/Stakeholder, Phasenplanung, PSP, Ablauf u. Termine, Ressourcen/Kosten, Risiken
  • Steuerung: Controlling, Änderung
  • Abschlussphase: Auflösung

Inhaltlich

  • Das Thema hat inhaltlich zu folgenden Themen Beziehungen (Nummern geben die Kompetenzelemente der IPMA an):
PM-technische Methodische Kompetenzen
1.01 Projektmanagementerfolg1.02 Interessierte Parteien1.03 Projektanforderungen und Projektziele1.04 Risiken und Chancen
1.05 Qualität1.06 Projektorganisation1.07 Teamarbeit1.08 Problemlösung
1.09 Projektstrukturen1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine1.12 Ressourcen
1.13 Kosten und Finanzmittel1.14 Beschaffung und Verträge1.15 Änderungen1.16 Überwachung, Steuerung, Berichtswesen
1.17 Information und Dokumentation1.18 Kommunikation1.19 Projektstart1.20 Projektabschluss
PM-Verhaltens Kompetenzen
2.01 Führung2.02 Engagement und Motivation2.03 Selbststeuerung2.04 Durchsetzungsvermögen
2.05 Entspannung und Stressbewältigung2.06 Offenheit2.07 Kreativität2.08 Ergebnisorientierung
2.09 Effizienz2.10 Beratung2.11 Verhandlungen2.12 Konflikte und Krisen
2.13 Verlässlichkeit2.14 Wertschätzung2.15 Ethik
PM-Kontext Kompetenzen
3.01 Projektorientierung3.02 Programmorientierung3.03 Portfolioorientierung3.04 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
3.05 Stammorganisation3.06 Geschäft3.07 Systeme, Produkte und Technologie3.08 Personalmanagement
3.09 Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz3.10 Finanzierung3.11 Rechtliche Aspekte

Konflikte sind sowohl Risiko 1) als auch Chance für ein Projekt.

Konfliktarten

WAS: In der Literatur sind keine allgemeingültigen Definitionen des Konfliktbegriffes zu finden. In der Psychologie werden Konflikte als „Gegensätzlichkeit oder Unvereinbaarkeit zweier oder mehrerer Elemente“ definiert. Hervorgerufen werden sie meist durch „unterschiedliche Verhaltensweisen und Handlungen“. Konflikte sind in der Projektarbeit allgegenwärtig und gehören zum Tagesgeschäft eines Projektleiters. Konflikte sind sowohl Risiko als auch Chance in einem Projekt. Werden Konflikte bewusst verarbeitet, ergeben sich au sihnen Erfahrungen und Potentiale für die weitere Arbeit.

WARUM: Konflikte sind nicht per se negativ Störunen der Zusammenarbeit, Stress und Unzufriedenheit, Vergeudung von Zeit und Ressourcen. Konflikte erfüllen eine wesentliche Funktion in der Zusammenarbeit der Menschen. Teams werden durch ihre Fähigkeit mit Konflikten umzugehen erst so richtig erfolgreich. Positive Funktionen von Konflikten:

  • Freisetzung von Energie
  • Erhöhung der Kreativität
  • Rollenklärung im Team
  • Schaffung einer persönlichen Arbeitsatmosphäre
  • Erhöhung der Innovationsbereitschaft
  • Lösung festgefahrener Strukturen

In Projekten treten verschiedene Konflikte auf. Oft anzutreffen sind folgende Konfliktarten:[1]

  Ziel- und Richtungskonflikte: 
     „Möglichst schnell und günstig fertig werden“ vs. „alle Testfälle durchführen“
  Wahrnehmungs- und Beurteilungskonflikte: 
     „Das Projekt ist in Time, in Budget“ vs. „Viele Änderungen durch den Auftraggeber“
  Rollen- und Erwartungskonflikte
     „Die Mitarbeiter sollen selbständig arbeiten“ vs. „Ich erwarte klare Anweisungen, was ich tun soll“
  Besitz- und Verteilungskonflikte
     „Ich brauche das Testlabor für die kommende Woche exklusiv“ vs. „wir auch“
  Veränderungs- und Sicherheitskonflikte
     „Heute soll ich Fachkonzepte erstellen, morgen testen – was denn nun?“
  Beziehungs- und Statuskonflikte
     „Keiner sagt mir etwas!“, „Ich bin hier der Projektleiter!

Konfliktlösung

Vorgehen:

1. Konfliktart feststellen

2. Konfliktbewältigungsstrategiene

2.1 Konfliktstile nah Thomas/Killmann
Entscheidung: Orientierung an Bedürfnisse Anderer versus eigene Bedürfnisse

2.2 Modelle der Konfliktlösung nach Glasl

9 Eskalationsstufen nach Glasl
Ebene Eskalationsstufen Konfliktbehandlung
1. Ebene
win/win
1. Verhärtung Konfliktgespräch, Moderation
2. Debatte, Polemik
3. Taten statt Worte
2. Ebene
win-loose
4. Image/Koalition Mediation, Schiedsgericht, Gericht
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategien
3. Ebene
loose/loose
7. Begrenzte VernichtungsschlägeGericht, Machteingriff
8. Zersplitterung
9. Gemeinsam in den Abgrund

2.3 Kooperative Konfliktlösung

Betriebliche Konfliktlösung durch Moderation vgl. Bitzer/Liebsch/Behnert

PhaseBeschreibung
Phase 1: EinstiegSchaffung eines sicheren Rahmens (Verfahren klären, Vertraulichkeit, Rollen, Spielregeln, Abfragen von Erwartungen
Phase 2: Ist-AnalyseStandpunkte der parteien ermitteln. Ziel ist eine transparente Darstellung des Sachverhaltes, Problems, Konfliktpotentials zu erhalten
- Zur Förderung des gegenseitigen Verständnisses soll jede Partei den Standpunkt der anderern Seite erfahren: Was benötigt die andere Seite? Wie könnte eine Annäherung aussehen?
Phase 3: Lösungsansatz Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten, bspw. in Kleingruppen. Die Ergebnisse werden im Plenum diskutiert und ein Lösungsweg festgelegt und schriftlich fixier
Phase 4: ErfolgssicherungUmsetzen und Kontrolle der Wirksamkeit der Lösung

2.4 Gewaltfreie Kommunikation

vgl. Rosenberg, Marshall, Gewaltfreie Kommunikation

StufeBeschreibung
1. BeobachtungWelche Situation liegt vor - ohne Bewertun durch uns: Mitarbeiter kommt oft zu spät zum Meeting
2. GefühleAussprechen war WIR fühlen - sind wir irritiert, ängstlich, froh: „Paul, es ärgert mich, wenn Du zu spät…kommst.“
3. BedürfnisseFormulieren, welche Bedürfnisse hinter den Gefühlen stehen: „Paul, es ärgert mich, wenn…., weil ich dann das Gesagte noch einmal wiederholen muss.“
4. BittenEine Bitte zur Verhaltensanpassung formulieren: „Ich möchte, dass du pünktlich bist.“

3. Beispiel für Konfliktlösungsprozess im Projekt

StufeErgebnis
1. Konflikt im Projektteam erkanntKonfliktart
2. Konfliktpartner identifiziert ⇒ WER
3. Konflikt thematisieren Sachverhalt ⇒ WAS
4. Konflikt analysieren ⇒ WIESO/WARUM
5. Konflikt einordnen ⇒ Beziehungsebene/Sachebene
6. Lösungsvarianten sammeln, auswählen, umsetzen

Literatur

  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN.
  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN, S. X–Y.

Siehe auch


Weitere Informationen

Programmorientierung Programme orientation Ein Programm besteht aus einer Reihe von miteinander verbundenen Projekten und organisatorischen Änderungen, um ein strategisches Ziel zu verwirklichen und die von der Organisation erwarteten Erträge zu erzielen. Dieses Kompetenzelement umfasst die Definition und Festlegung der Merkmale von Programmen und deren Management. Programmorientierung bedeutet die Entscheidung für die Durchführung und Umsetzung des Konzeptes „Managing by Programmes“ und die Entwicklung von Programmmanagementkompetenz. Die strategischen Ziele einer Organisation werden durch Projekte und Programme erreicht. Programmmanagement ist demzufolge das von der Organisation zur Durchführung ihres strategischen Plans eingesetzte Instrument. Ein Programm besteht aus einer Anzahl von spezifischen, zusammenhängenden Unternehmungen (Projekten und ergänzenden Aufgaben) zur Erreichung eines strategischen Zieles oder einer Reihe von Zielen innerhalb einer übergeordneten Strategie. Das Programm identifiziert und managt die Erzielung der von der Organisation erwarteten Erträge. Programmmanagement liefert den zur Durchführung von Strategien und Initiativen erforderlichen Rahmen. Programme weisen im Allgemeinen folgende Eigenschaften auf: I Bei Programmstart sind einige der zum Programm gehörenden Projekte noch nicht identifiziert oder geplant. I Spätere Projekte innerhalb des Programms sind abhängig von den Ergebnissen eines früheren Projekts. I Das Abschlussdatum ist der Zeitpunkt, zu dem die Erträge erreicht wurden oder die Verpflichtung zur Erfüllung der Zielsetzung und zur Erbringung der Erträge an die Linienorganisation übergeben wird. I Die Inhalte können starken Veränderungen ausgesetzt sein. I Es besteht eine fortlaufende Notwendigkeit, die Bedeutung einzelner Projekte innerhalb des Programms im Hinblick auf die Strategie zu überprüfen. Programme im Vergleich zu Portfolios: Programmmanagement ist ein Instrument zur Durchführung strategischer Änderungen. Portfoliomanagement ist ein Mittel zur Bewältigung der Kontinuität von Projekten und Programmen innerhalb einer Organisation. Die Portfoliomanagementfunktion stimmt das Portfolio auf die Zielsetzungen der Organisation ab und ist für die Erstellung von Prioritäten zwischen den Projekten und Programmen verantwortlich. Programmmanagement und Controlling macht den Einsatz zusätzlicher Mittel notwendig, dazu gehören: I Zentraler Programmcontroller I Änderungsmanager I Programmdirektor (oder Auftraggeber, Sponsor) I Methoden, Techniken, Instrumente und Verfahren des Programmmanagements I Programmmanager I Programmbüro I Programmlenkungsausschuss NCB 3 März 2013 Seite 139 von 202 Angesprochene Themenfelder: Geschäftsprozesse Unternehmensstrategie und Geschäftspläne Methoden, Techniken, Instrumente und Verfahren Programm-Management-Funktionen (wie z. B. das Programmbüro) Ressourcenmanagement Mögliche Prozessschritte: 1. Auflistung von Initiativen und Erstellung von Prioritäten zur Geschäftsverbesserung. 2. Feststellung der Existenz eines Business Case zur Anwendung von Programmmanagement. 3. Einführung eines Bewertungssystems zur Quantifizierung von (Schwerpunkt-) Programmen und ihrer Erträge. 4. Ausrichtung der wesentlichen Programme und ihrer Erträge auf die strategischen Zielsetzungen der Organisation unter Zuhilfenahme eines Bewertungssystems. 5. Prüfung der Ergebnisse mit der geeigneten Managementebene; treffen und kommunizieren von Entscheidungen. 6. Entsprechende Veränderung der Organisation, ihrer Kultur und Prozesse. 7. Initiierung relevanter Programme. 8. Überwachung des Fortschritts, Lernen aus den Programmen und Anwendung der Erfahrungen auf zukünftige Programme. Schlüsselkompetenzen auf Levelebene: A Hat erfolgreich Programme und/oder die Entwicklung von Programmmanagementrichtlinien, Instrumenten und Verfahren in seinem Verantwortungsbereich geleitet. Hat die erfolgreiche Umwandlung von Geschäftsstrategien in Programme oder Portfolios entweder geleitet oder war wesentlich daran beteiligt. Hat erfolgreich Projektmanager und/oder Programmmanager in seinem Verantwortungsbereich ausgewählt und eingearbeitet. B Hat die Konzepte von Programmmanagement vollkommen verstanden und angewendet. Hat erfolgreich im Management von komplexen Projekten innerhalb eines Programms oder im Management eines Programms gearbeitet. C Kennt und versteht die Konzepte von Programmmanagement. Ist vorzugsweise bei seinen Projektmanagementaktivitäten als Leiter von Projekten mit begrenzter Komplexität mit Programmmanagement in Berührung gekommen. D Verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Konzept von Programmmanagement. Hauptbeziehungen zu: 4.1.1. Projektmanagementerfolg, 4.1.2. Interessierte Parteien, 4.1.3. Projektanforderungen und Projektziele, 4.1.7. Teamarbeit, 4.1.12. Ressourcen, 4.1.16. Überwachung und Steuerung, Berichtswesen, 4.1.17. Information und Dokumentation, 4.1.18. Kommunikation, 4.2.2. Engagement und Motivation, 4.2.8. Ergebnisorientierung, 4.2.10. Beratung, 4.2.14. Wertschätzung, 4.3.1. Projektorientierung, 4.3.3. Portfolioorientierung, 4.3.4. Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Einführung


Einzelnachweise

1) Wer sagt das?
3.02_programmorientierung.txt · Zuletzt geändert: 2016/03/01 12:26 von 87.159.30.14