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2.13_verlaesslichkeit

2.13 Verlässlichkeit

Wichtigste Punkte

Konflikte können neben negativen auch sehr positive Effekte haben, wie z.B. Rollenklärung im Team, Erhöhung der Innovationsbereitschaft, Lösung festgefahrender Strukturen.
Zur Konfliktbehandlung ist zunächst die Konfliktart zu klären. Konfliktarten können z.B. sein: Zielkonflikt, rollenkonflikt, Wahrnehmungskonflikt
Zur Behandlung von Konflikten in projekten bieten sich Konfliktlösungsmodelle an wie z.B. die Phasen der Konflikteskalation nach Glasl, die Konfliktstile nah Thomas/Killmann, oder die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg

Wichtige Begriffe

Kontext

Zeitlich

Projektmanagement-Phasen

  • Initialisierungsphase: Formelle Gründung
  • Definitionsphase: Ziele, Organisation
  • Planungsphase: Umfeld/Stakeholder, Phasenplanung, PSP, Ablauf u. Termine, Ressourcen/Kosten, Risiken
  • Steuerung: Controlling, Änderung
  • Abschlussphase: Auflösung

Inhaltlich

  • Das Thema hat inhaltlich zu folgenden Themen Beziehungen (Nummern geben die Kompetenzelemente der IPMA an):
PM-technische Methodische Kompetenzen
1.01 Projektmanagementerfolg1.02 Interessierte Parteien1.03 Projektanforderungen und Projektziele1.04 Risiken und Chancen
1.05 Qualität1.06 Projektorganisation1.07 Teamarbeit1.08 Problemlösung
1.09 Projektstrukturen1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine1.12 Ressourcen
1.13 Kosten und Finanzmittel1.14 Beschaffung und Verträge1.15 Änderungen1.16 Überwachung, Steuerung, Berichtswesen
1.17 Information und Dokumentation1.18 Kommunikation1.19 Projektstart1.20 Projektabschluss
PM-Verhaltens Kompetenzen
2.01 Führung2.02 Engagement und Motivation2.03 Selbststeuerung2.04 Durchsetzungsvermögen
2.05 Entspannung und Stressbewältigung2.06 Offenheit2.07 Kreativität2.08 Ergebnisorientierung
2.09 Effizienz2.10 Beratung2.11 Verhandlungen2.12 Konflikte und Krisen
2.13 Verlässlichkeit2.14 Wertschätzung2.15 Ethik
PM-Kontext Kompetenzen
3.01 Projektorientierung3.02 Programmorientierung3.03 Portfolioorientierung3.04 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
3.05 Stammorganisation3.06 Geschäft3.07 Systeme, Produkte und Technologie3.08 Personalmanagement
3.09 Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz3.10 Finanzierung3.11 Rechtliche Aspekte

Konflikte sind sowohl Risiko 1) als auch Chance für ein Projekt.

Konfliktarten

WAS: In der Literatur sind keine allgemeingültigen Definitionen des Konfliktbegriffes zu finden. In der Psychologie werden Konflikte als „Gegensätzlichkeit oder Unvereinbaarkeit zweier oder mehrerer Elemente“ definiert. Hervorgerufen werden sie meist durch „unterschiedliche Verhaltensweisen und Handlungen“. Konflikte sind in der Projektarbeit allgegenwärtig und gehören zum Tagesgeschäft eines Projektleiters. Konflikte sind sowohl Risiko als auch Chance in einem Projekt. Werden Konflikte bewusst verarbeitet, ergeben sich au sihnen Erfahrungen und Potentiale für die weitere Arbeit.

WARUM: Konflikte sind nicht per se negativ Störunen der Zusammenarbeit, Stress und Unzufriedenheit, Vergeudung von Zeit und Ressourcen. Konflikte erfüllen eine wesentliche Funktion in der Zusammenarbeit der Menschen. Teams werden durch ihre Fähigkeit mit Konflikten umzugehen erst so richtig erfolgreich. Positive Funktionen von Konflikten:

  • Freisetzung von Energie
  • Erhöhung der Kreativität
  • Rollenklärung im Team
  • Schaffung einer persönlichen Arbeitsatmosphäre
  • Erhöhung der Innovationsbereitschaft
  • Lösung festgefahrener Strukturen

In Projekten treten verschiedene Konflikte auf. Oft anzutreffen sind folgende Konfliktarten:[1]

  Ziel- und Richtungskonflikte: 
     „Möglichst schnell und günstig fertig werden“ vs. „alle Testfälle durchführen“
  Wahrnehmungs- und Beurteilungskonflikte: 
     „Das Projekt ist in Time, in Budget“ vs. „Viele Änderungen durch den Auftraggeber“
  Rollen- und Erwartungskonflikte
     „Die Mitarbeiter sollen selbständig arbeiten“ vs. „Ich erwarte klare Anweisungen, was ich tun soll“
  Besitz- und Verteilungskonflikte
     „Ich brauche das Testlabor für die kommende Woche exklusiv“ vs. „wir auch“
  Veränderungs- und Sicherheitskonflikte
     „Heute soll ich Fachkonzepte erstellen, morgen testen – was denn nun?“
  Beziehungs- und Statuskonflikte
     „Keiner sagt mir etwas!“, „Ich bin hier der Projektleiter!

Konfliktlösung

Vorgehen:

1. Konfliktart feststellen

2. Konfliktbewältigungsstrategiene

2.1 Konfliktstile nah Thomas/Killmann
Entscheidung: Orientierung an Bedürfnisse Anderer versus eigene Bedürfnisse

2.2 Modelle der Konfliktlösung nach Glasl

9 Eskalationsstufen nach Glasl
Ebene Eskalationsstufen Konfliktbehandlung
1. Ebene
win/win
1. Verhärtung Konfliktgespräch, Moderation
2. Debatte, Polemik
3. Taten statt Worte
2. Ebene
win-loose
4. Image/Koalition Mediation, Schiedsgericht, Gericht
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategien
3. Ebene
loose/loose
7. Begrenzte VernichtungsschlägeGericht, Machteingriff
8. Zersplitterung
9. Gemeinsam in den Abgrund

2.3 Kooperative Konfliktlösung

Betriebliche Konfliktlösung durch Moderation vgl. Bitzer/Liebsch/Behnert

PhaseBeschreibung
Phase 1: EinstiegSchaffung eines sicheren Rahmens (Verfahren klären, Vertraulichkeit, Rollen, Spielregeln, Abfragen von Erwartungen
Phase 2: Ist-AnalyseStandpunkte der parteien ermitteln. Ziel ist eine transparente Darstellung des Sachverhaltes, Problems, Konfliktpotentials zu erhalten
- Zur Förderung des gegenseitigen Verständnisses soll jede Partei den Standpunkt der anderern Seite erfahren: Was benötigt die andere Seite? Wie könnte eine Annäherung aussehen?
Phase 3: Lösungsansatz Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten, bspw. in Kleingruppen. Die Ergebnisse werden im Plenum diskutiert und ein Lösungsweg festgelegt und schriftlich fixier
Phase 4: ErfolgssicherungUmsetzen und Kontrolle der Wirksamkeit der Lösung

2.4 Gewaltfreie Kommunikation

vgl. Rosenberg, Marshall, Gewaltfreie Kommunikation

StufeBeschreibung
1. BeobachtungWelche Situation liegt vor - ohne Bewertun durch uns: Mitarbeiter kommt oft zu spät zum Meeting
2. GefühleAussprechen war WIR fühlen - sind wir irritiert, ängstlich, froh: „Paul, es ärgert mich, wenn Du zu spät…kommst.“
3. BedürfnisseFormulieren, welche Bedürfnisse hinter den Gefühlen stehen: „Paul, es ärgert mich, wenn…., weil ich dann das Gesagte noch einmal wiederholen muss.“
4. BittenEine Bitte zur Verhaltensanpassung formulieren: „Ich möchte, dass du pünktlich bist.“

3. Beispiel für Konfliktlösungsprozess im Projekt

StufeErgebnis
1. Konflikt im Projektteam erkanntKonfliktart
2. Konfliktpartner identifiziert ⇒ WER
3. Konflikt thematisieren Sachverhalt ⇒ WAS
4. Konflikt analysieren ⇒ WIESO/WARUM
5. Konflikt einordnen ⇒ Beziehungsebene/Sachebene
6. Lösungsvarianten sammeln, auswählen, umsetzen

Literatur

  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN.
  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN, S. X–Y.

Siehe auch


Weitere Informationen

2.13 Verlässlichkeit Reliability

Verlässlichkeit bedeutet, die vereinbarte Leistung zu dem in der Projektbeschreibung vereinbarten Zeitpunkt und in der vereinbarten Qualität zu erbringen. Verlässlichkeit erzeugt Vertrauen bei den anderen, die wissen, dass man einhält, was man versprochen hat. Verlässlichkeit umfasst Verantwortungsbewusstsein, korrektes Verhalten, Zähigkeit und Zuversicht. Sie impliziert sowohl das Vermeiden von Fehlern als auch Offenheit und Beständigkeit. Verlässlichkeit ist eine Eigenschaft, die von den betroffenen Interessierten Parteien sehr hoch geschätzt wird.

Verlässlichkeit erhöht die Erfolgschancen des Projekts und motiviert alle am Projekt beteiligten Personen und Gruppen. Sie ermutigt die Teammitglieder zu Selbststeuerung und Selbstvertrauen. Auf diese Art und Weise können einige der Hindernisse und Rückschläge, die im Projektverlauf auftreten, möglicherweise umgangen oder leichter bewältigt werden.

Mögliche Prozessschritte:

1. Ist gut organisiert, verwendet angemessene Planungs- und Zeitmanagementungstechniken und unterhält eine geeignete Kommunikation mit den betroffenen Interessierten Parteien.

2. Sammelt Informationen zu den Interessen der verschiedenen am Projekt beteiligten Parteien und bewertet ihre Verlässlichkeit auf persönlicher und Arbeitsebene.

3. Ist ehrlich und schafft Offenheit zwischen allen am Projekt beteiligten Einzelpersonen und Gruppenvertretern auf der Grundlage von gegenseitigem Respekt.

4. Stellt sicher, dass alle Schlüsselpersonen an der Lösungsfindung und Szenarioplanung teilnehmen.

5. Identifiziert und bewertet Risiken und Chancen und definiert passende Szenarien und Maßnahmen und/oder bezieht die Auswirkungen in den Projektplan ein.

6. Holt Zustimmung zur Lösung und/oder dem überarbeiteten Plan ein.

7. Systematische Durchführung und Management der geleisteten Arbeit.

8. Kommuniziert angemessen und liefert Feedback bezüglich der Lessons Learned.

Angesprochene Themenfelder: Kontrollzyklen Führungsstile Vernetzung mit Interessierten Parteien Selbstorganisation Qualität Prognosetechniken (z. B. Scenario writing) Systematische und disziplinierte persönliche Arbeitstechnik Zielorientierung Fehlertoleranz

Schlüsselkompetenzen auf Levelebene: A Hat mit den Programm- und Projektmanagern im Kontext des Projekts und der Stammorganisation Verlässlichkeit wirksam bewiesen. Der Kandidat hat (Teil-) Programmmanager bzw. Projektmanager bei der Entwicklung von Verlässlichkeit angeleitet. Der Kandidat war außerdem an der Einführung von Verlässlichkeit in Projekten oder Programmen beteiligt. B Hat in komplexen Projekten und im Projektkontext Verlässlichkeit wirksam bewiesen. Der Kandidat hat (Teil-) Projektmanager bei der Entwicklung von Verlässlichkeit angeleitet. C Hat in Projekten mit begrenzter Komplexität Verlässlichkeit wirksam bewiesen. D Verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Verlässlichkeit.

NCB 3 März 2013 Seite 128 von 202

Hauptbeziehungen zu: 4.1.2. Interessierte Parteien, 4.1.5. Qualität, 4.1.9. Projektstrukturen, 4.1.10. Leistungsumfang und Lieferobjekte, 4.1.14. Beschaffung und Verträge, 4.1.16. Überwachung und Steuerung, Berichtswesen, 4.1.17. Information und Dokumentation, 4.2.2. Engagement und Motivation, 4.2.3. Selbststeuerung, 4.2.4. Durchsetzungsvermögen, 4.2.8. Ergebnisorientierung, 4.2.14. Wertschätzung, 4.2.15. Ethik, 4.3.5. Stammorganisation Verhaltensmuster:

4.2.13. VERLÄSSLICHKEIT

Angemessene Verhaltensweisen Verbesserungsbedürftige Verhaltensweisen
Ist verlässlich, d.h. erbringt die vereinbarte Leistung in erwarteter Qualität, pünktlich und im Kostenrahmen Ist unzuverlässig, d.h. liefert weniger als vereinbart, ist unpünktlich oder überschreitet das Budget, macht Abstriche bei der Qualität
Liefert dem Projektauftraggeber zeitgerecht gut fundierte Berichte, wenn es zu Situationen kommt, die das Projekt über ein tolerierbares Maß hinaus belasten Arbeitet nach dem Motto „laisser aller, laisser faire“. Erstattet dem Projektauftraggeber so spät Bericht, dass dieser keine Möglichkeit mehr hat, Einfluss auf das Ergebnis zu nehmen
Ist vertrauenswürdig, geht mit vertraulichen Mitteilungen diskret um Erscheint nicht vertrauenswürdig, enttäuscht in ihn gesetztes Vertrauen
Fühlt sich im Namen aller betroffenen Interessierten Parteien für den Projekterfolg verantwortlich Gibt immer anderen die Schuld
Übernimmt die volle Verantwortung, definiert Teilverantwortungsbereiche in der richtigen Art und Weise Gibt alle Verpflichtungen und Zielsetzungen vom Projektauftraggeber direkt an die Teammitglieder weiter
Kontrolliert das Verhalten der Mitglieder des Projektteams in bewusster und konstruktiver Art und Weise, ist diszipliniert und nimmt sich Zeit für Kommunikation Hat keine klare Vorstellung von der Auswirkung seiner Kontrollaktivitäten, schiebt Zeitmangel vor, kommuniziert nicht gut
Gibt Information jeglicher Art angemessen weiter Hat Schwierigkeiten bei der Weitergabe von Informationen

NCB 3 März 2013 Seite 129 von 202


Einzelnachweise

1) Wer sagt das?
2.13_verlaesslichkeit.txt · Zuletzt geändert: 2016/03/02 19:54 von 87.159.30.14