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2.12_konflikte_und_krisen

2.12 Konflikte und Krisen

Wichtigste Punkte

Konflikte können neben negativen auch sehr positive Effekte haben, wie z.B. Rollenklärung im Team, Erhöhung der Innovationsbereitschaft, Lösung festgefahrender Strukturen.
Zur Konfliktbehandlung ist zunächst die Konfliktart zu klären. Konfliktarten können z.B. sein: Zielkonflikt, rollenkonflikt, Wahrnehmungskonflikt
Zur Behandlung von Konflikten in projekten bieten sich Konfliktlösungsmodelle an wie z.B. die Phasen der Konflikteskalation nach Glasl, die Konfliktstile nah Thomas/Killmann, oder die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg

Wichtige Begriffe

Kontext

Zeitlich

Projektmanagement-Phasen

  • Initialisierungsphase: Formelle Gründung
  • Definitionsphase: Ziele, Organisation
  • Planungsphase: Umfeld/Stakeholder, Phasenplanung, PSP, Ablauf u. Termine, Ressourcen/Kosten, Risiken
  • Steuerung: Controlling, Änderung
  • Abschlussphase: Auflösung

Inhaltlich

  • Das Thema hat inhaltlich zu folgenden Themen Beziehungen (Nummern geben die Kompetenzelemente der IPMA an):
PM-technische Methodische Kompetenzen
1.01 Projektmanagementerfolg1.02 Interessierte Parteien1.03 Projektanforderungen und Projektziele1.04 Risiken und Chancen
1.05 Qualität1.06 Projektorganisation1.07 Teamarbeit1.08 Problemlösung
1.09 Projektstrukturen1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine1.12 Ressourcen
1.13 Kosten und Finanzmittel1.14 Beschaffung und Verträge1.15 Änderungen1.16 Überwachung, Steuerung, Berichtswesen
1.17 Information und Dokumentation1.18 Kommunikation1.19 Projektstart1.20 Projektabschluss
PM-Verhaltens Kompetenzen
2.01 Führung2.02 Engagement und Motivation2.03 Selbststeuerung2.04 Durchsetzungsvermögen
2.05 Entspannung und Stressbewältigung2.06 Offenheit2.07 Kreativität2.08 Ergebnisorientierung
2.09 Effizienz2.10 Beratung2.11 Verhandlungen2.12 Konflikte und Krisen
2.13 Verlässlichkeit2.14 Wertschätzung2.15 Ethik
PM-Kontext Kompetenzen
3.01 Projektorientierung3.02 Programmorientierung3.03 Portfolioorientierung3.04 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
3.05 Stammorganisation3.06 Geschäft3.07 Systeme, Produkte und Technologie3.08 Personalmanagement
3.09 Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz3.10 Finanzierung3.11 Rechtliche Aspekte

Konflikte sind sowohl Risiko 1) als auch Chance für ein Projekt.

Konfliktarten

WAS: In der Literatur sind keine allgemeingültigen Definitionen des Konfliktbegriffes zu finden. In der Psychologie werden Konflikte als „Gegensätzlichkeit oder Unvereinbaarkeit zweier oder mehrerer Elemente“ definiert. Hervorgerufen werden sie meist durch „unterschiedliche Verhaltensweisen und Handlungen“. Konflikte sind in der Projektarbeit allgegenwärtig und gehören zum Tagesgeschäft eines Projektleiters. Konflikte sind sowohl Risiko als auch Chance in einem Projekt. Werden Konflikte bewusst verarbeitet, ergeben sich au sihnen Erfahrungen und Potentiale für die weitere Arbeit.

WARUM: Konflikte sind nicht per se negativ Störunen der Zusammenarbeit, Stress und Unzufriedenheit, Vergeudung von Zeit und Ressourcen. Konflikte erfüllen eine wesentliche Funktion in der Zusammenarbeit der Menschen. Teams werden durch ihre Fähigkeit mit Konflikten umzugehen erst so richtig erfolgreich. Positive Funktionen von Konflikten:

  • Freisetzung von Energie
  • Erhöhung der Kreativität
  • Rollenklärung im Team
  • Schaffung einer persönlichen Arbeitsatmosphäre
  • Erhöhung der Innovationsbereitschaft
  • Lösung festgefahrener Strukturen

In Projekten treten verschiedene Konflikte auf. Oft anzutreffen sind folgende Konfliktarten:[1]

  Ziel- und Richtungskonflikte: 
     „Möglichst schnell und günstig fertig werden“ vs. „alle Testfälle durchführen“
  Wahrnehmungs- und Beurteilungskonflikte: 
     „Das Projekt ist in Time, in Budget“ vs. „Viele Änderungen durch den Auftraggeber“
  Rollen- und Erwartungskonflikte
     „Die Mitarbeiter sollen selbständig arbeiten“ vs. „Ich erwarte klare Anweisungen, was ich tun soll“
  Besitz- und Verteilungskonflikte
     „Ich brauche das Testlabor für die kommende Woche exklusiv“ vs. „wir auch“
  Veränderungs- und Sicherheitskonflikte
     „Heute soll ich Fachkonzepte erstellen, morgen testen – was denn nun?“
  Beziehungs- und Statuskonflikte
     „Keiner sagt mir etwas!“, „Ich bin hier der Projektleiter!

Konfliktlösung

Vorgehen:

1. Konfliktart feststellen

2. Konfliktbewältigungsstrategiene

2.1 Konfliktstile nah Thomas/Killmann
Entscheidung: Orientierung an Bedürfnisse Anderer versus eigene Bedürfnisse

2.2 Modelle der Konfliktlösung nach Glasl

9 Eskalationsstufen nach Glasl
Ebene Eskalationsstufen Konfliktbehandlung
1. Ebene
win/win
1. Verhärtung Konfliktgespräch, Moderation
2. Debatte, Polemik
3. Taten statt Worte
2. Ebene
win-loose
4. Image/Koalition Mediation, Schiedsgericht, Gericht
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategien
3. Ebene
loose/loose
7. Begrenzte VernichtungsschlägeGericht, Machteingriff
8. Zersplitterung
9. Gemeinsam in den Abgrund

2.3 Kooperative Konfliktlösung

Betriebliche Konfliktlösung durch Moderation vgl. Bitzer/Liebsch/Behnert

PhaseBeschreibung
Phase 1: EinstiegSchaffung eines sicheren Rahmens (Verfahren klären, Vertraulichkeit, Rollen, Spielregeln, Abfragen von Erwartungen
Phase 2: Ist-AnalyseStandpunkte der parteien ermitteln. Ziel ist eine transparente Darstellung des Sachverhaltes, Problems, Konfliktpotentials zu erhalten
- Zur Förderung des gegenseitigen Verständnisses soll jede Partei den Standpunkt der anderern Seite erfahren: Was benötigt die andere Seite? Wie könnte eine Annäherung aussehen?
Phase 3: Lösungsansatz Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten, bspw. in Kleingruppen. Die Ergebnisse werden im Plenum diskutiert und ein Lösungsweg festgelegt und schriftlich fixier
Phase 4: ErfolgssicherungUmsetzen und Kontrolle der Wirksamkeit der Lösung

2.4 Gewaltfreie Kommunikation

vgl. Rosenberg, Marshall, Gewaltfreie Kommunikation

StufeBeschreibung
1. BeobachtungWelche Situation liegt vor - ohne Bewertun durch uns: Mitarbeiter kommt oft zu spät zum Meeting
2. GefühleAussprechen war WIR fühlen - sind wir irritiert, ängstlich, froh: „Paul, es ärgert mich, wenn Du zu spät…kommst.“
3. BedürfnisseFormulieren, welche Bedürfnisse hinter den Gefühlen stehen: „Paul, es ärgert mich, wenn…., weil ich dann das Gesagte noch einmal wiederholen muss.“
4. BittenEine Bitte zur Verhaltensanpassung formulieren: „Ich möchte, dass du pünktlich bist.“

3. Beispiel für Konfliktlösungsprozess im Projekt

StufeErgebnis
1. Konflikt im Projektteam erkanntKonfliktart
2. Konfliktpartner identifiziert ⇒ WER
3. Konflikt thematisieren Sachverhalt ⇒ WAS
4. Konflikt analysieren ⇒ WIESO/WARUM
5. Konflikt einordnen ⇒ Beziehungsebene/Sachebene
6. Lösungsvarianten sammeln, auswählen, umsetzen

Literatur

  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN.
  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN, S. X–Y.

Siehe auch


Weitere Informationen

Konflikte und Krisen Conflict & crisis Dieses Kompetenzelement befasst sich mit der Art und Weise Konflikte und Krisen zu bewältigen, die zwischen verschiedenen, an einem Projekt beteiligten Einzelpersonen und Parteien auftreten können. Konflikte und Krisen können sowohl innerhalb von Projekten als auch bei den Vertragsverhandlungen auftreten, und zwar trotz speziell auf ihre Vermeidung abzielender Prozesse und Richtlinien. Sie können auf allen Ebenen stattfinden, hauptsächlich deshalb, weil verschiedene Parteien mit unterschiedlichen Zielsetzungen zusammenarbeiten. Auch wenn verschiedene Personen, die einander nicht kennen, für die Arbeit an einem Projekt zusammenkommen und häufig unter enormem Druck arbeiten müssen, kann dies zu Konflikten führen. Bei Projektstart sollte ein Prozess für den Umgang mit Krisen und Konflikten festgelegt werden. Krisenmanagement beginnt mit einer umfassenden Risikoanalyse und einer Szenarioplanung für den Umgang mit allen vorhersehbaren Krisen.

Ein Konflikt ist ein Zusammenstoß gegensätzlicher Interessen oder inkompatibler Persönlichkeiten und kann den Projekterfolg gefährden. Sehr häufig zerstört dies eine sonst gute Arbeitsatmosphäre und kann negative Auswirkungen für die betroffenen Einzelpersonen oder Unternehmen mit sich bringen. Konflikte können zwischen zwei oder mehreren Personen bzw. Parteien auftreten. Die vom Projektmanager bei seinem Auftreten als objektiver Vermittler zwischen den Konfliktparteien gezeigte Integrität und Berechenbarkeit wird sich ausgesprochen positiv auf die Lösung des Konflikts auswirken. Im Allgemeinen wird die Akzeptanz höher sein, wenn alle überzeugt sind, dass der Projektmanager nur ein Ziel verfolgt, nämlich den Konflikt zu lösen.

Zu den möglichen Mitteln der Konfliktlösung zählen Zusammenarbeit, Kompromisse, Prävention oder der Einsatz von Macht. Sie alle hängen vom Interessensausgleich zwischen den Beteiligten ab. Kooperatives Konfliktmanagement erfordert die Bereitschaft, mit allen Parteien gemeinsam einen Kompromiss zu finden. Vor allem in frühen Stadien des Projektlebenszyklus ist es besonders wichtig, sich dem Konfliktrisiko einer konsensunfähigen Gruppe zu widmen. Der Projektmanager kann das Problem an höhere Managementebenen weiterleiten und darum ersuchen, einen unparteiischen Vermittler zu bestimmen oder ein für alle Parteien akzeptables, unabhängiges Vermittlergremium einzusetzen, um eine Lösung zu finden, die als verbindlich akzeptiert wird. Eine Krise innerhalb eines Projekts kann als Zeit akuter Schwierigkeiten beschrieben werden, die schwerwiegender sind, als diejenigen, denen nur ein Konflikt zu Grunde liegt. In solchen Momenten sind eine schnelle Reaktion und ein gutes Urteilsvermögen erforderlich, um die Krise einzuschätzen, Szenarios zur Lösung derselben und zur Sicherung des Projekts zu entwerfen und zu entscheiden, ob die Angelegenheit eskaliert werden soll und wenn ja, nach wie weit oben in der Organisation. Der Projektmanager muss dem Projektauftraggeber umgehend Bericht erstatten. Die Kunst des Konflikt- und Krisenmanagements besteht darin, Ursachen und Wirkungen einzuschätzen und zusätzliche Informationen für den Entscheidungsprozess zur Definition möglicher Lösungen zu beschaffen. Dies muss vor dem Hintergrund von wütenden oder in Panik geratenen Personen oder Organisationen geschehen. In kürzest möglicher Zeit muss der Manager Informationen zusammentragen und die verschiedenen Optionen abwägen, um eine positive, vorzugsweise synergetische Lösung zu finden. Vor allem muss er dabei ruhig, beherrscht und freundlich bleiben. Unter diesen Bedingungen sind Stressbewältigung sowie ein ausgewogenes Urteilsvermögen ausgesprochen wichtig. NCB 3 März 2013 Seite 125 von 202 Angesprochene Themenfelder: Schlichtungsverfahren Verträge Krisenmanagement-Team Eskalationsverfahren Zwischenmenschliche Beziehungsfähigkeit Urteilsvermögen Mediation Motivation Risiko-Analyse Mögliche Prozessschritte: 1. Beschreibung und Abdeckung von Angelegenheiten in den Projektverträgen auf der Grundlage einer Risikoanalyse und Planung des Umgangs mit vorhersehbaren Konflikt- und Krisentypen für den Fall ihres Auftretens. 2. Im Fall einer Krise oder eines Konflikts innerhalb des Projekts: 2.1 Sicherstellen, dass der Projektmanager nicht persönlich involviert bzw. Teil der Krise oder des Konflikts ist. Im Falle seiner Verwicklung ist es ratsam, den Projektauftraggeber bzw. die Geschäftsleitung zu informieren, sodass sie jemanden anderen mit der Lösung des Konflikts oder der Krise beauftragen können. 2.2 Berücksichtigung der Standpunkte aller am Konflikt bzw. der Krise beteiligten Parteien. 2.3 Erwägung, welcher Ansatz bei der Lösung der Situation zum Einsatz kommen bzw. ob Mediation von unbeteiligten Dritten gesucht werden soll. 2.4 Erwägung verschiedener Lösungsmöglichkeiten unter Ausgleich der Interessen aller beteiligten Parteien. 2.5 Diskussion, Entscheidung und Kommunikation der vereinbarten Lösung. 2.6 Dokumentation der Lessons Learned für die Umsetzung auf zukünftige Projekte oder Projektphasen. Schlüsselkompetenzen auf Levelebene: A Ist bei Konflikten und Krisen als Vermittler aufgetreten und/oder hat andere bei der Lösung von Konflikten und Krisen beraten. B Hat verschiedene Techniken zum Management von Konflikten und Krisen bei einem komplexen Projekt oder Programm erfolgreich angewendet. C Hat Konflikte oder Krisen bei einem Projekt mit begrenzter Komplexität erfolgreich gemanagt. D Verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Konflikte und Krisen. Hauptbeziehungen zu: 4.1.2. Interessierte Parteien, 4.1.4. Risiken und Chancen, 4.1.7. Teamarbeit, 4.1.8. Problemlösung, 4.1.12. Ressourcen, 4.1.13. Kosten und Finanzmittel, 4.2.1. Führung, 4.2.5. Entspannung und Stressbewältigung, 4.2.6. Offenheit, 4.2.10. Beratung, 4.2.14. Wertschätzung, 4.2.15. Ethik, 4.3.5. Stammorganisation, 4.3.11. Recht NCB 3 März 2013 Seite 126 von 202 Verhaltensmuster: 4.2.12. KONFLIKTE UND KRISEN Angemessene Verhaltensweisen Verbesserungsbedürftige Verhaltensweisen Ist in der Lage, Angelegenheiten mit dem Team zu besprechen; vermittelt, debattiert und ist sich entstehender Konflikte bewusst Ignoriert entstehende Konflikte, weiß nicht, was auf informeller Ebene geschieht, verursacht Unstimmigkeiten Ist zugänglich, hat immer genug Zeit zuzuhören, arbeitet mit dem Team und anderen betroffenen Interessierten Parteien zusammen Ist immer beschäftigt und isoliert, hält nur formelle Besprechungen ab. Hat kein informelles oder soziales Verhältnis zum Team Nimmt Unsicherheit als Herausforderung an Lässt die Ansammlung von Risiken und Problemen zu Ist in Krisen und Konflikten für den Umgang mit widersprüchlichen Interessen offen Wird zum aktiven Bestandteil der Verursachung von Meinungsverschiedenheiten im Team, die zu Konflikten oder Krisen führen Verhält sich konstruktiver Kritik gegenüber positiv, reagiert gelassen auf persönliche Angriffe, vergibt Ist durch Kritik gekränkt oder empört, reagiert auf unkontrollierte Art und Weise oder greift an, ist nachtragend Ist fair, akzeptiert die Vorschläge anderer, akzeptiert Feedback ohne Ressentiment Setzt eigene Vorschläge auf Kosten anderer durch, weist konstruktives Feedback zurück Unterscheidet zwischen Problemen in persönlichen Beziehungen und im Arbeitsbereich und löst sie in der richtigen Reihenfolge Vermischt persönliche Beziehungen mit inhaltsbezogenen Problemen Erscheint zuversichtlich und positiv, behandelt alle Beteiligten mit Respekt vor ihrer Funktion und ihrer Person Ist arrogant, erscheint verletzlich, manipuliert andere Teammitglieder Setzt Konflikte zum Nutzen des Projekts ein Vernachlässigt schwelende Angelegenheiten, ist nicht bereit, das Projekt bis in die letzte Konsequenz zu verteidigen NCB 3 März 2013 Seite 127 von 202


Einzelnachweise

1) Wer sagt das?
2.12_konflikte_und_krisen.txt · Zuletzt geändert: 2017/03/29 07:11 von 2003:63:2429:bea:fd5c:251c:3e52:6a57