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2.09_effizienz

2.12 Konflikte und Krisen

Wichtigste Punkte

Konflikte können neben negativen auch sehr positive Effekte haben, wie z.B. Rollenklärung im Team, Erhöhung der Innovationsbereitschaft, Lösung festgefahrender Strukturen.
Zur Konfliktbehandlung ist zunächst die Konfliktart zu klären. Konfliktarten können z.B. sein: Zielkonflikt, rollenkonflikt, Wahrnehmungskonflikt
Zur Behandlung von Konflikten in projekten bieten sich Konfliktlösungsmodelle an wie z.B. die Phasen der Konflikteskalation nach Glasl, die Konfliktstile nah Thomas/Killmann, oder die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg

Wichtige Begriffe

Kontext

Zeitlich

Projektmanagement-Phasen

  • Initialisierungsphase: Formelle Gründung
  • Definitionsphase: Ziele, Organisation
  • Planungsphase: Umfeld/Stakeholder, Phasenplanung, PSP, Ablauf u. Termine, Ressourcen/Kosten, Risiken
  • Steuerung: Controlling, Änderung
  • Abschlussphase: Auflösung

Inhaltlich

  • Das Thema hat inhaltlich zu folgenden Themen Beziehungen (Nummern geben die Kompetenzelemente der IPMA an):
PM-technische Methodische Kompetenzen
1.01 Projektmanagementerfolg1.02 Interessierte Parteien1.03 Projektanforderungen und Projektziele1.04 Risiken und Chancen
1.05 Qualität1.06 Projektorganisation1.07 Teamarbeit1.08 Problemlösung
1.09 Projektstrukturen1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine1.12 Ressourcen
1.13 Kosten und Finanzmittel1.14 Beschaffung und Verträge1.15 Änderungen1.16 Überwachung, Steuerung, Berichtswesen
1.17 Information und Dokumentation1.18 Kommunikation1.19 Projektstart1.20 Projektabschluss
PM-Verhaltens Kompetenzen
2.01 Führung2.02 Engagement und Motivation2.03 Selbststeuerung2.04 Durchsetzungsvermögen
2.05 Entspannung und Stressbewältigung2.06 Offenheit2.07 Kreativität2.08 Ergebnisorientierung
2.09 Effizienz2.10 Beratung2.11 Verhandlungen2.12 Konflikte und Krisen
2.13 Verlässlichkeit2.14 Wertschätzung2.15 Ethik
PM-Kontext Kompetenzen
3.01 Projektorientierung3.02 Programmorientierung3.03 Portfolioorientierung3.04 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
3.05 Stammorganisation3.06 Geschäft3.07 Systeme, Produkte und Technologie3.08 Personalmanagement
3.09 Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz3.10 Finanzierung3.11 Rechtliche Aspekte

Konflikte sind sowohl Risiko 1) als auch Chance für ein Projekt.

Konfliktarten

WAS: In der Literatur sind keine allgemeingültigen Definitionen des Konfliktbegriffes zu finden. In der Psychologie werden Konflikte als „Gegensätzlichkeit oder Unvereinbaarkeit zweier oder mehrerer Elemente“ definiert. Hervorgerufen werden sie meist durch „unterschiedliche Verhaltensweisen und Handlungen“. Konflikte sind in der Projektarbeit allgegenwärtig und gehören zum Tagesgeschäft eines Projektleiters. Konflikte sind sowohl Risiko als auch Chance in einem Projekt. Werden Konflikte bewusst verarbeitet, ergeben sich au sihnen Erfahrungen und Potentiale für die weitere Arbeit.

WARUM: Konflikte sind nicht per se negativ Störunen der Zusammenarbeit, Stress und Unzufriedenheit, Vergeudung von Zeit und Ressourcen. Konflikte erfüllen eine wesentliche Funktion in der Zusammenarbeit der Menschen. Teams werden durch ihre Fähigkeit mit Konflikten umzugehen erst so richtig erfolgreich. Positive Funktionen von Konflikten:

  • Freisetzung von Energie
  • Erhöhung der Kreativität
  • Rollenklärung im Team
  • Schaffung einer persönlichen Arbeitsatmosphäre
  • Erhöhung der Innovationsbereitschaft
  • Lösung festgefahrener Strukturen

In Projekten treten verschiedene Konflikte auf. Oft anzutreffen sind folgende Konfliktarten:[1]

  Ziel- und Richtungskonflikte: 
     „Möglichst schnell und günstig fertig werden“ vs. „alle Testfälle durchführen“
  Wahrnehmungs- und Beurteilungskonflikte: 
     „Das Projekt ist in Time, in Budget“ vs. „Viele Änderungen durch den Auftraggeber“
  Rollen- und Erwartungskonflikte
     „Die Mitarbeiter sollen selbständig arbeiten“ vs. „Ich erwarte klare Anweisungen, was ich tun soll“
  Besitz- und Verteilungskonflikte
     „Ich brauche das Testlabor für die kommende Woche exklusiv“ vs. „wir auch“
  Veränderungs- und Sicherheitskonflikte
     „Heute soll ich Fachkonzepte erstellen, morgen testen – was denn nun?“
  Beziehungs- und Statuskonflikte
     „Keiner sagt mir etwas!“, „Ich bin hier der Projektleiter!

Konfliktlösung

Vorgehen:

1. Konfliktart feststellen

2. Konfliktbewältigungsstrategiene

2.1 Konfliktstile nah Thomas/Killmann
Entscheidung: Orientierung an Bedürfnisse Anderer versus eigene Bedürfnisse

2.2 Modelle der Konfliktlösung nach Glasl

9 Eskalationsstufen nach Glasl
Ebene Eskalationsstufen Konfliktbehandlung
1. Ebene
win/win
1. Verhärtung Konfliktgespräch, Moderation
2. Debatte, Polemik
3. Taten statt Worte
2. Ebene
win-loose
4. Image/Koalition Mediation, Schiedsgericht, Gericht
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategien
3. Ebene
loose/loose
7. Begrenzte VernichtungsschlägeGericht, Machteingriff
8. Zersplitterung
9. Gemeinsam in den Abgrund

2.3 Kooperative Konfliktlösung

Betriebliche Konfliktlösung durch Moderation vgl. Bitzer/Liebsch/Behnert

PhaseBeschreibung
Phase 1: EinstiegSchaffung eines sicheren Rahmens (Verfahren klären, Vertraulichkeit, Rollen, Spielregeln, Abfragen von Erwartungen
Phase 2: Ist-AnalyseStandpunkte der parteien ermitteln. Ziel ist eine transparente Darstellung des Sachverhaltes, Problems, Konfliktpotentials zu erhalten
- Zur Förderung des gegenseitigen Verständnisses soll jede Partei den Standpunkt der anderern Seite erfahren: Was benötigt die andere Seite? Wie könnte eine Annäherung aussehen?
Phase 3: Lösungsansatz Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten, bspw. in Kleingruppen. Die Ergebnisse werden im Plenum diskutiert und ein Lösungsweg festgelegt und schriftlich fixier
Phase 4: ErfolgssicherungUmsetzen und Kontrolle der Wirksamkeit der Lösung

2.4 Gewaltfreie Kommunikation

vgl. Rosenberg, Marshall, Gewaltfreie Kommunikation

StufeBeschreibung
1. BeobachtungWelche Situation liegt vor - ohne Bewertun durch uns: Mitarbeiter kommt oft zu spät zum Meeting
2. GefühleAussprechen war WIR fühlen - sind wir irritiert, ängstlich, froh: „Paul, es ärgert mich, wenn Du zu spät…kommst.“
3. BedürfnisseFormulieren, welche Bedürfnisse hinter den Gefühlen stehen: „Paul, es ärgert mich, wenn…., weil ich dann das Gesagte noch einmal wiederholen muss.“
4. BittenEine Bitte zur Verhaltensanpassung formulieren: „Ich möchte, dass du pünktlich bist.“

3. Beispiel für Konfliktlösungsprozess im Projekt

StufeErgebnis
1. Konflikt im Projektteam erkanntKonfliktart
2. Konfliktpartner identifiziert ⇒ WER
3. Konflikt thematisieren Sachverhalt ⇒ WAS
4. Konflikt analysieren ⇒ WIESO/WARUM
5. Konflikt einordnen ⇒ Beziehungsebene/Sachebene
6. Lösungsvarianten sammeln, auswählen, umsetzen

Literatur

  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN.
  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN, S. X–Y.

Siehe auch


Weitere Informationen

Effizienz Efficiency Effizienz ist die Fähigkeit, Zeit und Ressourcen kostengünstig zu nutzen, um die vereinbarten Deliverables zu liefern und die Erwartungen der betroffenen Interessierten Parteien zu erfüllen. Dazu gehört auch die möglichst effiziente Nutzung von Methoden, Systemen und Verfahren. Effizienz ist eine grundlegende Komponente von Projektmanagement, zumindest im Hinblick auf wesentliche Projektaufgaben. Zur effizienten Nutzung aller dem Projekt zur Verfügung stehenden Ressourcen ist die ausführliche Planung, zeitliche Abgrenzung und Kostenschätzung aller Aktivitäten erforderlich. Um sicherzustellen, dass die Ergebnisse den Erwartungen entsprechen, muss Effizienz Bestandteil der Kultur der Organisation, des Projektmanagers und des Teams sein. Ggf. kann Effizienz meist durch Schulungsmaßnahmen und Coaching verbessert werden. Mögliche Prozessschritte: 1. Aktive Suche nach der Verbesserung der derzeit eingesetzten Methoden, Systeme, Prozesse und Strukturen, die für das Projekt, Programm oder Portfolio maßgeblich sind. 2. Planung der notwendigen Aktivitäten, Beschaffung von Ressourcen, Zuweisung zur Bewältigung einer vorgegebenen Aufgabe und Anwendung eines Sicherheitsfaktors, wo dies angemessen erscheint. 3. Entscheidung über Prioritäten und akzeptable Abweichungen hinsichtlich Zeit und Geld oder andererseits hinsichtlich der zu erbringenden Leistung. 4. Integration von Ressourcen und energiesparenden Technologien in das Projekt unter Berücksichtigung externer Projektkosten. 5. Management der Arbeitsdurchführung und kontinuierliche Suche nach Möglichkeiten, Ressourcen ohne Qualitätseinbußen einzusparen. 6. Überwachung der geleisteten Arbeit und der eingesetzten Ressourcen sowie Vergleich mit dem Projektplan. 7. Abschätzung der zum Projektabschluss benötigten Ressourcen. 8. Berichterstattung, wenn die zugesagten Ressourcen nicht ausreichen, und Vorschlag von Abhilfemaßnahmen. 9. Berechnung der tatsächlich zum Einsatz gekommenen Ressourcen bei Projektabschluss; Berücksichtigung der neuen Zahlen bei der Neuplanung ähnlicher Aufgaben, Praktizieren des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). 10. Dokumentation und Kommunikation von Erkenntnissen für Benchmarkingzwecke in anderen Projekten oder Projektphasen. Angesprochene Themenfelder: Leistungsmessung und Benchmarking Kompromisse Eventualitäten Kontinuierliche Verbesserung Lebenszykluskosten Produktivität Ressourceneffizienz Aufwendungen für die gesellschaftliche und natürliche Umwelt NCB 3 März 2013 Seite 117 von 202 Schlüsselkompetenzen auf Levelebene: A Hat Effizienz mit den Programm- und Projektmanagern im Kontext des Projekts und der Stammorganisation wirksam eingesetzt, gemanagt und geleitet. Der Kandidat hat (Teil-) Programmmanager bzw. Projektmanager bei der Entwicklung von Effizienz angeleitet. Der Kandidat war außerdem an der Einführung von Effizienz in Projekten oder Programmen beteiligt. B Hat Effizienz in komplexen Projekten und im Projektkontext wirksam umgesetzt und organisiert. Der Kandidat hat (Teil-) Projektmanager bei der Entwicklung von Effizienz angeleitet. C Hat Effizienz in Projekten mit begrenzter Komplexität wirksam eingesetzt. D Verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Effizienz. Hauptbeziehungen zu: 4.1.6. Projektorganisation, 4.1.8. Problemlösung, 4.1.9. Projektstrukturen, 4.1.10. Leistungsumfang und Lieferobjekte, 4.1.11. Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.13. Kosten und Finanzmittel, 4.1.15. Änderungen, 4.1.16. Controlling, 4.1.18. Kommunikation, 4.2.3. Selbststeuerung, 4.2.5. Entspannung und Stressbewältigung, 4.2.8. Ergebnisorientierung, 4.2.10. Beratung, 4.2.11 Verhandlungen, 4.3.6. Geschäft, 4.3.7. Systeme, Produkte und Technologie NCB 3 März 2013 Seite 118 von 202 Verhaltensmuster: 4.2.9. EFFIZIENZ Angemessene Verhaltensweisen Verbesserungsbedürftige Verhaltensweisen Trifft klare Aussagen zur Effizienz im Projekt und verhält sich entsprechend Trifft keine klaren Aussagen oder kommuniziert das Thema Effizienz überhaupt nicht, geht nicht mit guten Beispiel voran Kann Aufgaben delegieren und vertraut anderen, betreibt Management by Exception Versucht, alle Aufgaben selbst zu übernehmen und hat wenig Vertrauen in andere. Delegiert nicht Führt ein angemessenes Änderungsmanagement durch; informiert zum frühest möglichen Zeitpunkt, wenn ein Plan nicht erfüllt werden kann, bietet Alternativen an und macht Vorschläge. Das Management hat das Gefühl, die Kontrolle zu besitzen Verspricht neue Funktionen oder Deliverables, ohne sich zu versichern, dass die Änderungen ohne zusätzliche Ressourcen durchgeführt werden können. Spricht mit dem Management zu spät über unerwartete Planänderungen. Das Management hat nicht das Gefühl, die Kontrolle zu besitzen Ist bei Besprechungsbeginn pünktlich und beendet diese so rasch wie möglich Kommt zu spät zu Besprechungen, lässt sie länger als notwendig dauern Strebt nach kontinuierlichen Verbesserungen, regt Mitarbeiter zu ständiger Suche nach Verbesserungen an Hat keinen Blick für oder Interesse an Verbesserungen, ist von seinen Mitarbeitern leicht zufrieden zu stellen Besitzt die nötige Energie und Beständigkeit, um weiter zu machen Erscheint langsam, hat keine Geduld, gibt schnell auf Ruft Enthusiasmus hervor, bittet um positive Beiträge und steht Kritik offen gegenüber Ist unfähig zu motivieren, kritisiert auf ungerechtfertigte Art und Weise und steht Kritik nicht offen gegenüber Bemerkt suboptimale Nutzung von Ressourcen und ergreift Korrekturmaßnahmen Ignoriert Untätigkeit und reagiert nicht auf Warnsignale von anderen Benutzt Effizienz auf wirksame Art und Weise Praktiziert Effizienz an der falschen Stelle, provoziert Fehler bei seinen Mitarbeitern NCB 3 März 2013 Seite 119 von 202


Einzelnachweise

1) Wer sagt das?
2.09_effizienz.txt · Zuletzt geändert: 2016/03/01 12:19 von 87.159.30.14