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2.08_ergebnisorientierung

2.08 Ergebnisorientierung

Wichtigste Punkte

Konflikte können neben negativen auch sehr positive Effekte haben, wie z.B. Rollenklärung im Team, Erhöhung der Innovationsbereitschaft, Lösung festgefahrender Strukturen.
Zur Konfliktbehandlung ist zunächst die Konfliktart zu klären. Konfliktarten können z.B. sein: Zielkonflikt, rollenkonflikt, Wahrnehmungskonflikt
Zur Behandlung von Konflikten in projekten bieten sich Konfliktlösungsmodelle an wie z.B. die Phasen der Konflikteskalation nach Glasl, die Konfliktstile nah Thomas/Killmann, oder die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg

Wichtige Begriffe

Kontext

Zeitlich

Projektmanagement-Phasen

  • Initialisierungsphase: Formelle Gründung
  • Definitionsphase: Ziele, Organisation
  • Planungsphase: Umfeld/Stakeholder, Phasenplanung, PSP, Ablauf u. Termine, Ressourcen/Kosten, Risiken
  • Steuerung: Controlling, Änderung
  • Abschlussphase: Auflösung

Inhaltlich

  • Das Thema hat inhaltlich zu folgenden Themen Beziehungen (Nummern geben die Kompetenzelemente der IPMA an):
PM-technische Methodische Kompetenzen
1.01 Projektmanagementerfolg1.02 Interessierte Parteien1.03 Projektanforderungen und Projektziele1.04 Risiken und Chancen
1.05 Qualität1.06 Projektorganisation1.07 Teamarbeit1.08 Problemlösung
1.09 Projektstrukturen1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine1.12 Ressourcen
1.13 Kosten und Finanzmittel1.14 Beschaffung und Verträge1.15 Änderungen1.16 Überwachung, Steuerung, Berichtswesen
1.17 Information und Dokumentation1.18 Kommunikation1.19 Projektstart1.20 Projektabschluss
PM-Verhaltens Kompetenzen
2.01 Führung2.02 Engagement und Motivation2.03 Selbststeuerung2.04 Durchsetzungsvermögen
2.05 Entspannung und Stressbewältigung2.06 Offenheit2.07 Kreativität2.08 Ergebnisorientierung
2.09 Effizienz2.10 Beratung2.11 Verhandlungen2.12 Konflikte und Krisen
2.13 Verlässlichkeit2.14 Wertschätzung2.15 Ethik
PM-Kontext Kompetenzen
3.01 Projektorientierung3.02 Programmorientierung3.03 Portfolioorientierung3.04 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
3.05 Stammorganisation3.06 Geschäft3.07 Systeme, Produkte und Technologie3.08 Personalmanagement
3.09 Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz3.10 Finanzierung3.11 Rechtliche Aspekte

Konflikte sind sowohl Risiko 1) als auch Chance für ein Projekt.

Konfliktarten

WAS: In der Literatur sind keine allgemeingültigen Definitionen des Konfliktbegriffes zu finden. In der Psychologie werden Konflikte als „Gegensätzlichkeit oder Unvereinbaarkeit zweier oder mehrerer Elemente“ definiert. Hervorgerufen werden sie meist durch „unterschiedliche Verhaltensweisen und Handlungen“. Konflikte sind in der Projektarbeit allgegenwärtig und gehören zum Tagesgeschäft eines Projektleiters. Konflikte sind sowohl Risiko als auch Chance in einem Projekt. Werden Konflikte bewusst verarbeitet, ergeben sich au sihnen Erfahrungen und Potentiale für die weitere Arbeit.

WARUM: Konflikte sind nicht per se negativ Störunen der Zusammenarbeit, Stress und Unzufriedenheit, Vergeudung von Zeit und Ressourcen. Konflikte erfüllen eine wesentliche Funktion in der Zusammenarbeit der Menschen. Teams werden durch ihre Fähigkeit mit Konflikten umzugehen erst so richtig erfolgreich. Positive Funktionen von Konflikten:

  • Freisetzung von Energie
  • Erhöhung der Kreativität
  • Rollenklärung im Team
  • Schaffung einer persönlichen Arbeitsatmosphäre
  • Erhöhung der Innovationsbereitschaft
  • Lösung festgefahrener Strukturen

In Projekten treten verschiedene Konflikte auf. Oft anzutreffen sind folgende Konfliktarten:[1]

  Ziel- und Richtungskonflikte: 
     „Möglichst schnell und günstig fertig werden“ vs. „alle Testfälle durchführen“
  Wahrnehmungs- und Beurteilungskonflikte: 
     „Das Projekt ist in Time, in Budget“ vs. „Viele Änderungen durch den Auftraggeber“
  Rollen- und Erwartungskonflikte
     „Die Mitarbeiter sollen selbständig arbeiten“ vs. „Ich erwarte klare Anweisungen, was ich tun soll“
  Besitz- und Verteilungskonflikte
     „Ich brauche das Testlabor für die kommende Woche exklusiv“ vs. „wir auch“
  Veränderungs- und Sicherheitskonflikte
     „Heute soll ich Fachkonzepte erstellen, morgen testen – was denn nun?“
  Beziehungs- und Statuskonflikte
     „Keiner sagt mir etwas!“, „Ich bin hier der Projektleiter!

Konfliktlösung

Vorgehen:

1. Konfliktart feststellen

2. Konfliktbewältigungsstrategiene

2.1 Konfliktstile nah Thomas/Killmann
Entscheidung: Orientierung an Bedürfnisse Anderer versus eigene Bedürfnisse

2.2 Modelle der Konfliktlösung nach Glasl

9 Eskalationsstufen nach Glasl
Ebene Eskalationsstufen Konfliktbehandlung
1. Ebene
win/win
1. Verhärtung Konfliktgespräch, Moderation
2. Debatte, Polemik
3. Taten statt Worte
2. Ebene
win-loose
4. Image/Koalition Mediation, Schiedsgericht, Gericht
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategien
3. Ebene
loose/loose
7. Begrenzte VernichtungsschlägeGericht, Machteingriff
8. Zersplitterung
9. Gemeinsam in den Abgrund

2.3 Kooperative Konfliktlösung

Betriebliche Konfliktlösung durch Moderation vgl. Bitzer/Liebsch/Behnert

PhaseBeschreibung
Phase 1: EinstiegSchaffung eines sicheren Rahmens (Verfahren klären, Vertraulichkeit, Rollen, Spielregeln, Abfragen von Erwartungen
Phase 2: Ist-AnalyseStandpunkte der parteien ermitteln. Ziel ist eine transparente Darstellung des Sachverhaltes, Problems, Konfliktpotentials zu erhalten
- Zur Förderung des gegenseitigen Verständnisses soll jede Partei den Standpunkt der anderern Seite erfahren: Was benötigt die andere Seite? Wie könnte eine Annäherung aussehen?
Phase 3: Lösungsansatz Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten, bspw. in Kleingruppen. Die Ergebnisse werden im Plenum diskutiert und ein Lösungsweg festgelegt und schriftlich fixier
Phase 4: ErfolgssicherungUmsetzen und Kontrolle der Wirksamkeit der Lösung

2.4 Gewaltfreie Kommunikation

vgl. Rosenberg, Marshall, Gewaltfreie Kommunikation

StufeBeschreibung
1. BeobachtungWelche Situation liegt vor - ohne Bewertun durch uns: Mitarbeiter kommt oft zu spät zum Meeting
2. GefühleAussprechen war WIR fühlen - sind wir irritiert, ängstlich, froh: „Paul, es ärgert mich, wenn Du zu spät…kommst.“
3. BedürfnisseFormulieren, welche Bedürfnisse hinter den Gefühlen stehen: „Paul, es ärgert mich, wenn…., weil ich dann das Gesagte noch einmal wiederholen muss.“
4. BittenEine Bitte zur Verhaltensanpassung formulieren: „Ich möchte, dass du pünktlich bist.“

3. Beispiel für Konfliktlösungsprozess im Projekt

StufeErgebnis
1. Konflikt im Projektteam erkanntKonfliktart
2. Konfliktpartner identifiziert ⇒ WER
3. Konflikt thematisieren Sachverhalt ⇒ WAS
4. Konflikt analysieren ⇒ WIESO/WARUM
5. Konflikt einordnen ⇒ Beziehungsebene/Sachebene
6. Lösungsvarianten sammeln, auswählen, umsetzen

Literatur

  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN.
  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN, S. X–Y.

Siehe auch


Weitere Informationen

2.08Ergebnisorientierung Results orientation

Ergebnisorientierung bedeutet, die Aufmerksamkeit des Teams auf Schlüsselziele zu lenken, um ein für alle beteiligten Interessierten Parteien optimales Ergebnis zu erzielen. Der Projektmanager muss sicherstellen, dass die Projektergebnisse alle maßgeblichen Interessierten Parteienn zufrieden stellen. Das trifft auch auf alle im Verlauf des Projekts vereinbarten Änderungen zu. Während er seine Aufmerksamkeit den Ergebnissen zuwendet, muss der Projektmanager dennoch wachsam gegenüber ethischen, gesetzlichen oder Umweltanforderungen sein, die das Projekt beeinflussen können, und darauf reagieren. Ergebnisse können in Projektergebnisse, Kundenergebnisse, Mitarbeiterergebnisse und auf andere betroffene Interessierte Parteien bezogene Ergebnisse unterteilt werden. Auf diese Weise können die von verschiedenen Interessierten Parteien geforderten unterschiedlichen Ergebnisse schon bei Projektstart festgelegt werden. Der Projektmanager muss diese Ergebnisse so organisieren, dass er zufriedenstellende Lösungen liefern kann.

Diese PM-Kompetenz ist eng mit dem Projekterfolg verbunden. Der Projektmanager wird nicht dafür bezahlt, dass er hart arbeitet, auch nicht für die Pläne oder Berichte, die er erstellt, oder für die Tatsache, dass alle hart arbeiten. Er wird für die Erzielung der Projektergebnisse bezahlt. Zur Erzielung der von den maßgeblichen Interessierten Parteien geforderten Ergebnisse muss der Projektmanager herausfinden, was die verschiedenen am Projekt beteiligten Parteien für sich selbst aus diesem herausholen wollen. Der Projektmanager muss den Einsatz und die Entwicklung der Teammitglieder leiten und dabei ihre Erwartungen mitberücksichtigen.

Mögliche Prozessschritte: 1. Klare und eindeutige Definition der von allen Parteien erwarteten Projektergebnisse (Ziele, Deliverables). 2. Unterteilung von Ergebnissen in solche für Kunden, Projektteam und andere betroffene Interessierte Parteien. 3. Klare Aussagen treffen, welche Erwartungen der betroffenen Interessierten Parteien nicht in den Projektzielsetzungen bzw. den verschiedenen Ergebnissen und Deliverables enthalten sein werden. 4. Erstellung der Ablaufplanung (Netzpläne) für das Projekt, Kommunikation derselben an alle Parteien und Einholung ihrer Zustimmung. 5. Fertigstellung des Projektplans unter Berücksichtigung von schnellen Erfolgen. Kommunikation des Plans und Einholung der Zustimmung. 6. Wiederholung dieser Schritte im Projektverlauf zum Management von Risiken, Chancen, Änderungen und Erwartungen. 7. Streben nach ständiger Verbesserung durch regelmäßiges Feedback an die betroffenen Interessierten Parteien über die Leistung des Projektteams. 8. Mitteilung von guten Projektleistungen und -ergebnissen an die betroffenen Interessierten Parteien. Besondere Berücksichtigung von schnellen Erfolgen. 9. Vergleich der Projektleistung und der erreichten Ergebnisse mit den für das Projekt vereinbarten Parametern. 10. Dokumentation der Lesons Learned für die Umsetzung von Änderungen in zukünftigen Projekten bzw. Projektphasen.

NCB 3 März 2013 Seite 114 von 202

Angesprochene Themenfelder: Kontinuierliche Verbesserung Kommunikation Delegation Effizienz Entrepreneurship Integration von gesellschaftlichen, technischen und natürlichen Umweltaspekten Management der Erwartungen der Interessierten Parteien Risiko-, Änderungs- und Konfigurationsmanagement

Schlüsselkompetenzen auf Levelebene: A Hat Ergebnisorientierung mit den Programm- und Projektmanagern im Kontext des Projekts und der Stammorganisation wirksam eingesetzt, gemanagt und geleitet. Der Kandidat hat (Teil-) Programmmanager bzw. Projektmanager bei der Entwicklung von Ergebnisorientierung angeleitet. Der Kandidat war außerdem an der Einführung von Ergebnisorientierung in Projekten oder Programmen beteiligt. B Hat Ergebnisorientierung in komplexen Projekten und im Kontext des Projekts wirksam eingesetzt und gemanagt. Der Kandidat hat (Teil-) Projektmanager bei der Entwicklung von Ergebnisorientierung angeleitet. C Hat Ergebnisorientierung in Projekten mit begrenzter Komplexität wirksam eingesetzt und gemanagt. D Verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Ergebnisorientierung.

Hauptbeziehungen zu: 4.1.1. Projektmanagementerfolg, 4.1.2. Interessierte Parteien, 4.1.3. Projektanforderungen und Projektziele, 4.1.5. Qualität, 4.1.8. Problemlösung, 4.1.10. Leistungsumfang und Lieferobjekte, 4.1.14. Beschaffung und Verträge, 4.1.15. Änderungen, 4.1.16.Überwachung und Steuerung, Berichtswesen, 4.1.20. Projektabschluss, 4.2.1. Führung, 4.2.2. Engagement und Motivation, 4.2.4. Durchsetzungsvermögen, 4.2.9. Effizienz, 4.2.10. Beratung, 4.2.13. Verlässlichkeit, 4.3.2. Programmorientierung, 4.3.3. Portfolioorientierung, 4.3.4. Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Einführung, 4.3.5. Stammorganisation, 4.3.6. Geschäft, 4.3.10. Finanzierung

NCB 3 März 2013 Seite 115 von 202

Verhaltensmuster: 2.8 ERGEBNISORIENTIERUNG

Angemessene Verhaltensweisen Verbesserungsbedürftige Verhaltensweisen
Verhält sich wie ein Unternehmer Befolgt lediglich Anweisungen
Zeigt die Fähigkeit, Dinge voranzubringen Bringt Dinge nicht zum Abschluss
Sucht ständig nach Verbesserungsmöglichkeiten und stellt den Status quo in Frage Akzeptiert Dinge durchgehend so wie sie sind; stellt den Status quo nicht in Frage
Sucht immer nach Problemlösungen, die keine Änderung des Plans erforderlich machen Ist bei der Lösungsfindung nicht kreativ; macht aus jedem Problem eine Änderung

Nimmt Chancen wahr, ohne die Risiken zu übersehen Hat eine Abneigung gegen Risiken und ignoriert Chancen Behält neue Entwicklungen und Chancen (z. B. neue Technologien, Märkte, Konkurrenten usw.), die das Projekt beeinflussen, im Auge und reagiert angemessen Bleibt innerhalb der vereinbarten Grenzen und verpasst maßgebliche Neuentwicklungen und Chancen, die einen Einfluss auf das Projekt haben Betreibt aktives Management der betroffenen Interessierten Parteien Vernachlässigt die betroffenen Interessierten Parteien Schafft es, Erwartungen offen und gut zu managen; erfüllt oder übertrifft die Erwartungen Ist bei der Behandlung von Erwartungen nicht offen oder erweckt zu hohe Erwartungen Behält die Details im Auge, ohne den Gesamtüberblick zu verlieren Hat kein Auge für wichtige Details; verliert den Gesamtüberblick


Einzelnachweise

1) Wer sagt das?
2.08_ergebnisorientierung.txt · Zuletzt geändert: 2016/03/01 11:10 von 87.159.30.14