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2.06_offenheit

2.12 Konflikte und Krisen

Wichtigste Punkte

Konflikte können neben negativen auch sehr positive Effekte haben, wie z.B. Rollenklärung im Team, Erhöhung der Innovationsbereitschaft, Lösung festgefahrender Strukturen.
Zur Konfliktbehandlung ist zunächst die Konfliktart zu klären. Konfliktarten können z.B. sein: Zielkonflikt, rollenkonflikt, Wahrnehmungskonflikt
Zur Behandlung von Konflikten in projekten bieten sich Konfliktlösungsmodelle an wie z.B. die Phasen der Konflikteskalation nach Glasl, die Konfliktstile nah Thomas/Killmann, oder die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg

Wichtige Begriffe

Kontext

Zeitlich

Projektmanagement-Phasen

  • Initialisierungsphase: Formelle Gründung
  • Definitionsphase: Ziele, Organisation
  • Planungsphase: Umfeld/Stakeholder, Phasenplanung, PSP, Ablauf u. Termine, Ressourcen/Kosten, Risiken
  • Steuerung: Controlling, Änderung
  • Abschlussphase: Auflösung

Inhaltlich

  • Das Thema hat inhaltlich zu folgenden Themen Beziehungen (Nummern geben die Kompetenzelemente der IPMA an):
PM-technische Methodische Kompetenzen
1.01 Projektmanagementerfolg1.02 Interessierte Parteien1.03 Projektanforderungen und Projektziele1.04 Risiken und Chancen
1.05 Qualität1.06 Projektorganisation1.07 Teamarbeit1.08 Problemlösung
1.09 Projektstrukturen1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine1.12 Ressourcen
1.13 Kosten und Finanzmittel1.14 Beschaffung und Verträge1.15 Änderungen1.16 Überwachung, Steuerung, Berichtswesen
1.17 Information und Dokumentation1.18 Kommunikation1.19 Projektstart1.20 Projektabschluss
PM-Verhaltens Kompetenzen
2.01 Führung2.02 Engagement und Motivation2.03 Selbststeuerung2.04 Durchsetzungsvermögen
2.05 Entspannung und Stressbewältigung2.06 Offenheit2.07 Kreativität2.08 Ergebnisorientierung
2.09 Effizienz2.10 Beratung2.11 Verhandlungen2.12 Konflikte und Krisen
2.13 Verlässlichkeit2.14 Wertschätzung2.15 Ethik
PM-Kontext Kompetenzen
3.01 Projektorientierung3.02 Programmorientierung3.03 Portfolioorientierung3.04 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
3.05 Stammorganisation3.06 Geschäft3.07 Systeme, Produkte und Technologie3.08 Personalmanagement
3.09 Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz3.10 Finanzierung3.11 Rechtliche Aspekte

Konflikte sind sowohl Risiko 1) als auch Chance für ein Projekt.

Konfliktarten

WAS: In der Literatur sind keine allgemeingültigen Definitionen des Konfliktbegriffes zu finden. In der Psychologie werden Konflikte als „Gegensätzlichkeit oder Unvereinbaarkeit zweier oder mehrerer Elemente“ definiert. Hervorgerufen werden sie meist durch „unterschiedliche Verhaltensweisen und Handlungen“. Konflikte sind in der Projektarbeit allgegenwärtig und gehören zum Tagesgeschäft eines Projektleiters. Konflikte sind sowohl Risiko als auch Chance in einem Projekt. Werden Konflikte bewusst verarbeitet, ergeben sich au sihnen Erfahrungen und Potentiale für die weitere Arbeit.

WARUM: Konflikte sind nicht per se negativ Störunen der Zusammenarbeit, Stress und Unzufriedenheit, Vergeudung von Zeit und Ressourcen. Konflikte erfüllen eine wesentliche Funktion in der Zusammenarbeit der Menschen. Teams werden durch ihre Fähigkeit mit Konflikten umzugehen erst so richtig erfolgreich. Positive Funktionen von Konflikten:

  • Freisetzung von Energie
  • Erhöhung der Kreativität
  • Rollenklärung im Team
  • Schaffung einer persönlichen Arbeitsatmosphäre
  • Erhöhung der Innovationsbereitschaft
  • Lösung festgefahrener Strukturen

In Projekten treten verschiedene Konflikte auf. Oft anzutreffen sind folgende Konfliktarten:[1]

  Ziel- und Richtungskonflikte: 
     „Möglichst schnell und günstig fertig werden“ vs. „alle Testfälle durchführen“
  Wahrnehmungs- und Beurteilungskonflikte: 
     „Das Projekt ist in Time, in Budget“ vs. „Viele Änderungen durch den Auftraggeber“
  Rollen- und Erwartungskonflikte
     „Die Mitarbeiter sollen selbständig arbeiten“ vs. „Ich erwarte klare Anweisungen, was ich tun soll“
  Besitz- und Verteilungskonflikte
     „Ich brauche das Testlabor für die kommende Woche exklusiv“ vs. „wir auch“
  Veränderungs- und Sicherheitskonflikte
     „Heute soll ich Fachkonzepte erstellen, morgen testen – was denn nun?“
  Beziehungs- und Statuskonflikte
     „Keiner sagt mir etwas!“, „Ich bin hier der Projektleiter!

Konfliktlösung

Vorgehen:

1. Konfliktart feststellen

2. Konfliktbewältigungsstrategiene

2.1 Konfliktstile nah Thomas/Killmann
Entscheidung: Orientierung an Bedürfnisse Anderer versus eigene Bedürfnisse

2.2 Modelle der Konfliktlösung nach Glasl

9 Eskalationsstufen nach Glasl
Ebene Eskalationsstufen Konfliktbehandlung
1. Ebene
win/win
1. Verhärtung Konfliktgespräch, Moderation
2. Debatte, Polemik
3. Taten statt Worte
2. Ebene
win-loose
4. Image/Koalition Mediation, Schiedsgericht, Gericht
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategien
3. Ebene
loose/loose
7. Begrenzte VernichtungsschlägeGericht, Machteingriff
8. Zersplitterung
9. Gemeinsam in den Abgrund

2.3 Kooperative Konfliktlösung

Betriebliche Konfliktlösung durch Moderation vgl. Bitzer/Liebsch/Behnert

PhaseBeschreibung
Phase 1: EinstiegSchaffung eines sicheren Rahmens (Verfahren klären, Vertraulichkeit, Rollen, Spielregeln, Abfragen von Erwartungen
Phase 2: Ist-AnalyseStandpunkte der parteien ermitteln. Ziel ist eine transparente Darstellung des Sachverhaltes, Problems, Konfliktpotentials zu erhalten
- Zur Förderung des gegenseitigen Verständnisses soll jede Partei den Standpunkt der anderern Seite erfahren: Was benötigt die andere Seite? Wie könnte eine Annäherung aussehen?
Phase 3: Lösungsansatz Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten, bspw. in Kleingruppen. Die Ergebnisse werden im Plenum diskutiert und ein Lösungsweg festgelegt und schriftlich fixier
Phase 4: ErfolgssicherungUmsetzen und Kontrolle der Wirksamkeit der Lösung

2.4 Gewaltfreie Kommunikation

vgl. Rosenberg, Marshall, Gewaltfreie Kommunikation

StufeBeschreibung
1. BeobachtungWelche Situation liegt vor - ohne Bewertun durch uns: Mitarbeiter kommt oft zu spät zum Meeting
2. GefühleAussprechen war WIR fühlen - sind wir irritiert, ängstlich, froh: „Paul, es ärgert mich, wenn Du zu spät…kommst.“
3. BedürfnisseFormulieren, welche Bedürfnisse hinter den Gefühlen stehen: „Paul, es ärgert mich, wenn…., weil ich dann das Gesagte noch einmal wiederholen muss.“
4. BittenEine Bitte zur Verhaltensanpassung formulieren: „Ich möchte, dass du pünktlich bist.“

3. Beispiel für Konfliktlösungsprozess im Projekt

StufeErgebnis
1. Konflikt im Projektteam erkanntKonfliktart
2. Konfliktpartner identifiziert ⇒ WER
3. Konflikt thematisieren Sachverhalt ⇒ WAS
4. Konflikt analysieren ⇒ WIESO/WARUM
5. Konflikt einordnen ⇒ Beziehungsebene/Sachebene
6. Lösungsvarianten sammeln, auswählen, umsetzen

Literatur

  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN.
  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN, S. X–Y.

Siehe auch


Weitere Informationen

Offenheit Openness Offenheit ist die Fähigkeit, anderen das Gefühl zu geben, dass ihre Ideen willkommen und ihre Sorgen, Bedenken, Vorschläge und anderen Beiträge dem Projekt hilfreich sind. Offenheit ist ein notwendiges Mittel zur Nutzung der Erfahrung und des Wissens anderer. Da ein Projektmanager mit Fachleuten verschiedener Art zusammenarbeitet, stellt Offenheit eine wichtige Kompetenz dar: Die meisten Teammitglieder verfügen auf einem bestimmten Gebiet über höhere Fachkenntnisse als der Projektmanager. Die Beziehungen innerhalb der Gruppe beruhen auf gegenseitigem Respekt, Vertrauen und Verlässlichkeit. Der Projektmanager muss über seine Offenheitspolitik eine Entscheidung treffen. Folgt er einer Politik der „offenen Tür”, sodass die Mitglieder des Teams jederzeit zu ihm kommen können? Mischt er sich unter die Mitarbeiter (Management by walkabout), um sichtbar und in engem Kontakt mit ihnen zu bleiben? In welchem Ausmaß gibt er seine Informationen an die Teammitglieder weiter? Die normale Politik wäre, alle Informationen, die nicht geheim oder vertraulich sind, mit den Mitarbeitern zu teilen. Gibt es kulturelle Gründe, die Offenheit unpassend erscheinen lassen? Der Projektmanager muss auch offen sein gegenüber Themen wie Diskriminierung aufgrund von Alter, Geschlecht, sexueller Orientierung, Religion, kulturellen Unterschieden oder Behinderung. Mögliche Prozessschritte: 1. Entwicklung einer Offenheitspolitik. 2. Beginn des Arbeitstags mit informellen Telefon- oder persönlichen Gesprächen. 3. Empfangene Informationen begrüßen und die eigene Meinung zum Gesprächsthema sagen. 4. Formulierung offener Fragen. 5. Schaffung von Gelegenheiten zur Förderung von Offenheit innerhalb des Teams. 6. Lob einer Person, die einen positiven Beitrag leistet, sodass jedermann sieht, dass dies geschätzt wird. 7. Aus jeder Situation lernen und seine Methoden der Offenheit kontinuierlich verbessern. Angesprochene Themenfelder: Erreichbarkeit Breit gefächertes Allgemeinwissen Flexibilität Offenheit gegenüber Alter, Geschlecht, sexueller Orientierung, Religion, Kultur und Behinderungen. Berechenbarkeit Schlüsselkompetenzen auf Levelebene: A Hat Offenheit mit den Programm- und Projektmanagern im Kontext des Projekts und der Stammorganisation wirksam bewiesen. Der Kandidat hat (Teil-) Programmmanager und/oder Projektmanager bei der Entwicklung ihrer Offenheit angeleitet. Der Kandidat war an der Einführung von Offenheit in Projekten oder Programmen beteiligt. B Hat Offenheit in komplexen Projekten und im Projektumfeld wirksam bewiesen. Der Kandidat hat (Teil-) Projektmanager bei der Entwicklung von Offenheit angeleitet. C Hat Offenheit in Projekten mit begrenzter Komplexität wirksam bewiesen. D Verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Offenheit. NCB 3 März 2013 Seite 109 von 202 Hauptbeziehungen zu: 4.1.1. Projektmanagementerfolg, 4.1.2. Interessierte Parteien 4.1.3. Projektanforderungen und Projektziele, 4.1.5. Qualität, 4.1.8. Problemlösung, 4.1.18. Kommunikation, 4.1.19. Projektstart, 4.2.1. Führung, 4.2.5. Entspannung und Stressbewältigung, 4.2.7. Kreativität, 4.2.11. Verhandlungen, 4.2.12. Konflikte und Krisen, 4.2.14. Wertschätzung, 4.3.3. Portfolioorientierung, 4.3.4. Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Einführung, 4.3.6. Geschäft Verhaltensmuster: 4.2.6. OFFENHEIT Angemessene Verhaltensweisen Verbesserungsbedürftige Verhaltensweisen Ist flexibel, passt sich Änderungen unter gleichzeitiger Berücksichtigung der Projektinteressen leicht an Ist unflexibel und Änderungen abgeneigt, vergisst die Projektinteressen Steht Unterschieden aufgrund von Alter, sexueller Orientierung, Religion, Kultur und Behinderung offen gegenüber Ignoriert Unterschiede aufgrund von Alter, sexueller Orientierung, Religion, Kultur und Behinderung Managt die Zusammenarbeit, orchestriert das Team Ist aufgabenorientiert, managt das Team wie eine Maschine Verfügt über ein breit gefächertes (nicht PM-spezifisches) Allgemeinwissen und ist in der Lage, seine Kommunikationsweise an seine Gesprächspartner anzupassen, sodass diese ihn verstehen Ist nicht fähig, bei seiner Kommunikation die Denkweise der anderen zu berücksichtigen und wird nicht gut verstanden Fördert Offenheit durch angenehmes Arbeitsklima, angemessene Kleidung und gepflegtes Aussehen Ermutigt nicht zu Offenheit durch Vernachlässigung seiner Kleidung und seines Aussehens und es ist unerfreulich mit ihm zusammen zu arbeiten Besitzt eine offene und positive Einstellung, ist ein realistischer Optimist Ist pessimistisch, verschließt die Augen gegenüber anderen, erscheint abwesend Schafft Vertrauen, ist von gutem Willen erfüllt Wirkt misstrauisch Geht aktiv und mit positiver Einstellung auf andere zu, ist selbst zugänglich Wartet auf die Initiative anderer, ist reserviert und unsicher Führt aktives Stakeholdermanagement durch, unterhält formelle und informelle Kontakte zu den betroffenen Interessierten Parteien Führt kein aktives Stakeholder-Management durch, vermeidet den Kontakt mit den betroffenen Interessierten Parteien, hat keine Zeit für informelle Kontakte Akzeptiert alle Teammitglieder, toleriert und stimuliert andere Meinungen innerhalb des Teams und fördert aktive Beteiligung Lässt andere seine Abneigung spüren, akzeptiert nur Fakten , glaubt, dass er alles besser weiß und bemüht sich nicht um Beiträge anderer Akzeptiert und respektiert Minderheiten, lässt andere erfolgreich werden Orientiert sich an den vorhandenen Machtstrukturen


Einzelnachweise

1) Wer sagt das?
2.06_offenheit.txt · Zuletzt geändert: 2016/03/01 12:17 von 87.159.30.14