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2.04_durchsetzungsvermoegen

2.12 Konflikte und Krisen

Wichtigste Punkte

Konflikte können neben negativen auch sehr positive Effekte haben, wie z.B. Rollenklärung im Team, Erhöhung der Innovationsbereitschaft, Lösung festgefahrender Strukturen.
Zur Konfliktbehandlung ist zunächst die Konfliktart zu klären. Konfliktarten können z.B. sein: Zielkonflikt, rollenkonflikt, Wahrnehmungskonflikt
Zur Behandlung von Konflikten in projekten bieten sich Konfliktlösungsmodelle an wie z.B. die Phasen der Konflikteskalation nach Glasl, die Konfliktstile nah Thomas/Killmann, oder die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg

Wichtige Begriffe

Kontext

Zeitlich

Projektmanagement-Phasen

  • Initialisierungsphase: Formelle Gründung
  • Definitionsphase: Ziele, Organisation
  • Planungsphase: Umfeld/Stakeholder, Phasenplanung, PSP, Ablauf u. Termine, Ressourcen/Kosten, Risiken
  • Steuerung: Controlling, Änderung
  • Abschlussphase: Auflösung

Inhaltlich

  • Das Thema hat inhaltlich zu folgenden Themen Beziehungen (Nummern geben die Kompetenzelemente der IPMA an):
PM-technische Methodische Kompetenzen
1.01 Projektmanagementerfolg1.02 Interessierte Parteien1.03 Projektanforderungen und Projektziele1.04 Risiken und Chancen
1.05 Qualität1.06 Projektorganisation1.07 Teamarbeit1.08 Problemlösung
1.09 Projektstrukturen1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine1.12 Ressourcen
1.13 Kosten und Finanzmittel1.14 Beschaffung und Verträge1.15 Änderungen1.16 Überwachung, Steuerung, Berichtswesen
1.17 Information und Dokumentation1.18 Kommunikation1.19 Projektstart1.20 Projektabschluss
PM-Verhaltens Kompetenzen
2.01 Führung2.02 Engagement und Motivation2.03 Selbststeuerung2.04 Durchsetzungsvermögen
2.05 Entspannung und Stressbewältigung2.06 Offenheit2.07 Kreativität2.08 Ergebnisorientierung
2.09 Effizienz2.10 Beratung2.11 Verhandlungen2.12 Konflikte und Krisen
2.13 Verlässlichkeit2.14 Wertschätzung2.15 Ethik
PM-Kontext Kompetenzen
3.01 Projektorientierung3.02 Programmorientierung3.03 Portfolioorientierung3.04 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
3.05 Stammorganisation3.06 Geschäft3.07 Systeme, Produkte und Technologie3.08 Personalmanagement
3.09 Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz3.10 Finanzierung3.11 Rechtliche Aspekte

Konflikte sind sowohl Risiko 1) als auch Chance für ein Projekt.

Konfliktarten

WAS: In der Literatur sind keine allgemeingültigen Definitionen des Konfliktbegriffes zu finden. In der Psychologie werden Konflikte als „Gegensätzlichkeit oder Unvereinbaarkeit zweier oder mehrerer Elemente“ definiert. Hervorgerufen werden sie meist durch „unterschiedliche Verhaltensweisen und Handlungen“. Konflikte sind in der Projektarbeit allgegenwärtig und gehören zum Tagesgeschäft eines Projektleiters. Konflikte sind sowohl Risiko als auch Chance in einem Projekt. Werden Konflikte bewusst verarbeitet, ergeben sich au sihnen Erfahrungen und Potentiale für die weitere Arbeit.

WARUM: Konflikte sind nicht per se negativ Störunen der Zusammenarbeit, Stress und Unzufriedenheit, Vergeudung von Zeit und Ressourcen. Konflikte erfüllen eine wesentliche Funktion in der Zusammenarbeit der Menschen. Teams werden durch ihre Fähigkeit mit Konflikten umzugehen erst so richtig erfolgreich. Positive Funktionen von Konflikten:

  • Freisetzung von Energie
  • Erhöhung der Kreativität
  • Rollenklärung im Team
  • Schaffung einer persönlichen Arbeitsatmosphäre
  • Erhöhung der Innovationsbereitschaft
  • Lösung festgefahrener Strukturen

In Projekten treten verschiedene Konflikte auf. Oft anzutreffen sind folgende Konfliktarten:[1]

  Ziel- und Richtungskonflikte: 
     „Möglichst schnell und günstig fertig werden“ vs. „alle Testfälle durchführen“
  Wahrnehmungs- und Beurteilungskonflikte: 
     „Das Projekt ist in Time, in Budget“ vs. „Viele Änderungen durch den Auftraggeber“
  Rollen- und Erwartungskonflikte
     „Die Mitarbeiter sollen selbständig arbeiten“ vs. „Ich erwarte klare Anweisungen, was ich tun soll“
  Besitz- und Verteilungskonflikte
     „Ich brauche das Testlabor für die kommende Woche exklusiv“ vs. „wir auch“
  Veränderungs- und Sicherheitskonflikte
     „Heute soll ich Fachkonzepte erstellen, morgen testen – was denn nun?“
  Beziehungs- und Statuskonflikte
     „Keiner sagt mir etwas!“, „Ich bin hier der Projektleiter!

Konfliktlösung

Vorgehen:

1. Konfliktart feststellen

2. Konfliktbewältigungsstrategiene

2.1 Konfliktstile nah Thomas/Killmann
Entscheidung: Orientierung an Bedürfnisse Anderer versus eigene Bedürfnisse

2.2 Modelle der Konfliktlösung nach Glasl

9 Eskalationsstufen nach Glasl
Ebene Eskalationsstufen Konfliktbehandlung
1. Ebene
win/win
1. Verhärtung Konfliktgespräch, Moderation
2. Debatte, Polemik
3. Taten statt Worte
2. Ebene
win-loose
4. Image/Koalition Mediation, Schiedsgericht, Gericht
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategien
3. Ebene
loose/loose
7. Begrenzte VernichtungsschlägeGericht, Machteingriff
8. Zersplitterung
9. Gemeinsam in den Abgrund

2.3 Kooperative Konfliktlösung

Betriebliche Konfliktlösung durch Moderation vgl. Bitzer/Liebsch/Behnert

PhaseBeschreibung
Phase 1: EinstiegSchaffung eines sicheren Rahmens (Verfahren klären, Vertraulichkeit, Rollen, Spielregeln, Abfragen von Erwartungen
Phase 2: Ist-AnalyseStandpunkte der parteien ermitteln. Ziel ist eine transparente Darstellung des Sachverhaltes, Problems, Konfliktpotentials zu erhalten
- Zur Förderung des gegenseitigen Verständnisses soll jede Partei den Standpunkt der anderern Seite erfahren: Was benötigt die andere Seite? Wie könnte eine Annäherung aussehen?
Phase 3: Lösungsansatz Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten, bspw. in Kleingruppen. Die Ergebnisse werden im Plenum diskutiert und ein Lösungsweg festgelegt und schriftlich fixier
Phase 4: ErfolgssicherungUmsetzen und Kontrolle der Wirksamkeit der Lösung

2.4 Gewaltfreie Kommunikation

vgl. Rosenberg, Marshall, Gewaltfreie Kommunikation

StufeBeschreibung
1. BeobachtungWelche Situation liegt vor - ohne Bewertun durch uns: Mitarbeiter kommt oft zu spät zum Meeting
2. GefühleAussprechen war WIR fühlen - sind wir irritiert, ängstlich, froh: „Paul, es ärgert mich, wenn Du zu spät…kommst.“
3. BedürfnisseFormulieren, welche Bedürfnisse hinter den Gefühlen stehen: „Paul, es ärgert mich, wenn…., weil ich dann das Gesagte noch einmal wiederholen muss.“
4. BittenEine Bitte zur Verhaltensanpassung formulieren: „Ich möchte, dass du pünktlich bist.“

3. Beispiel für Konfliktlösungsprozess im Projekt

StufeErgebnis
1. Konflikt im Projektteam erkanntKonfliktart
2. Konfliktpartner identifiziert ⇒ WER
3. Konflikt thematisieren Sachverhalt ⇒ WAS
4. Konflikt analysieren ⇒ WIESO/WARUM
5. Konflikt einordnen ⇒ Beziehungsebene/Sachebene
6. Lösungsvarianten sammeln, auswählen, umsetzen

Literatur

  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN.
  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN, S. X–Y.

Siehe auch


Weitere Informationen

Durchsetzungsvermögen Assertiveness Unter Durchsetzungsvermögen versteht man die Fähigkeit, seine Standpunkte mit Überzeugung und Autorität vorzubringen. Der Projektmanager benötigt diese Kompetenz, um wirksame Kommunikation mit dem Projektteam und anderen betroffenen Interessierten Parteien sicherzustellen, sodass die das Projekt betreffenden Entscheidungen unter vollem Bewusstsein ihrer Auswirkungen gefällt werden. Auf diese Weise vermeidet es der Projektmanager, zu Vorschlägen oder Entscheidungen, die nicht im Projektinteresse stehen, gedrängt zu werden. Überzeugungskraft ist die Fähigkeit, durch Debatte oder die Kraft der Argumente Konsens über gemeinsame Ziele zu erlangen. Überzeugungskraft kann helfen sicherzustellen, dass wertvolle Ideen (d. h. Ideen, die helfen, Projektziele zu erreichen) Gehör finden und umgesetzt werden. Überzeugungskraft wird benötigt, um andere dazu zu bringen, den vom Projektmanager gewünschten Kurs zur Verfolgung der Projektziele einzuschlagen. Durchsetzungsvermögen und Überzeugungskraft werden vom Projektmanager während der gesamten Projektdauer verlangt. Mögliche Prozessschritte: 1. Ermittlung der zu erreichenden Projektziele und Ergebnisse. 2. Analyse der aktuellen Situation, Identifizierung der Themen, die vermutlich zu Debatten führen, und der möglichen Auswirkungen. 3. Überlegung stichhaltiger Argumente zu bestimmten Angelegenheiten, Vorbereitung der eigenen Darstellung einschließlich der Widerlegung möglicher Gegenargumente. 4. Einschätzung der an der Diskussion beteiligten Personen, ihrer wahrscheinlichen Standpunkte, Interessen und Beziehungen. 5. Vorbereitung der Besprechung, bei der die Angelegenheiten diskutiert werden sollen. 6. Vertretung der eigenen Position in ruhiger und selbstsicherer Weise. 7. Ausdruck des Danks für das Interesse der Besprechungsteilnehmer, Ausdruck von Interesse für ihre Beiträge. 8. Pflege von guten Beziehungen zu den betroffenen Interessierten Parteien. 9. Ständiges Lernen aus den eigenen Erfahrungen und Anwendung des Gelernten in der Zukunft. Angesprochene Themenfelder: Durchsetzungsvermögen und Überzeugungskraft Autorität Diplomatisches Geschick Verhandlungsgeschick Persönliche Überzeugung Persönlichkeit Beziehungnetze Selbstvertrauen Selbststeuerung NCB 3 März 2013 Seite 105 von 202 Schlüsselkompetenzen auf Levelebene: A Hat Durchsetzungsvermögen mit den Programm- und Projektmanagern im Kontext des Projekts und der Stammorganisation wirksam eingesetzt, gemanagt und geleitet. Der Kandidat hat (Teil-) Programmmanager und/oder Projektmanager bei der Entwicklung ihres Durchsetzungsvermögens angeleitet. Der Kandidat war an der Einführung von Durchsetzungsvermögen in Projekten oder Programmen beteiligt. B Der Kandidat hat Durchsetzungsvermögen in komplexen Projekten im Projektkontext wirksam eingesetzt und gemanagt. Der Kandidat hat (Teil-) Projektmanager bei der Entwicklung ihres Durchsetzungsvermögens angeleitet. C Hat Durchsetzungsvermögen in Projekten mit begrenzter Komplexität eingesetzt. D Verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Durchsetzungsvermögen. Hauptbeziehungen zu: 4.1.1. Projektmanagementerfolg, 4.1.2. Interessierte Parteien, 4.1.3. Projektanforderungen und Projektziele, 4.1.6. Projektorganisation, 4.1.14 .Beschaffung und Verträge, 4.1.18. Kommunikation, 4.1.19. Projektstart, 4.2.1. Führung, 4.2.2. Engagement und Motivation, 4.2.8. Ergebnisorientierung, 4.2.11. Verhandlungen, 4.2.13. Verlässlichkeit, 4.2.14. Wertschätzung, 4.2.15. Ethik, 4.3.4. Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Einführung, 4.3.5. Stammorganisation, 4.3.6. Geschäft, 4.3.10. Finanzierung, 4.3.11. Rechtliche Aspekte Verhaltensmuster: 4.2.4. DURCHSETZUNGSVERMÖGEN Angemessene Verhaltensweisen Verbesserungsbedürftige Verhaltensweisen Teilt den Teammitgliedern die Entscheidungen und Entscheidungsgründe mit Teilt den Teammitgliedern die Entscheidungen bzw. Entscheidungsgründe nicht mit Verhält sich in angemessener Art und Weise, ist zuverlässig, vertrauenswürdig und diskret Verhält sich unangemessen, erscheint unzuverlässig, enttäuscht das Vertrauen anderer Hört anderen aufmerksam zu Vernachlässigt die Beiträge anderer, unterbricht, redet zu unpassenden Zeitpunkten Strahlt Enthusiasmus aus, motiviert das Team Kritisiert, ist unfähig, andere zu motivieren Besitzt eine offene und positive Einstellung, ist ein realistischer Optimist Hält sich abseits vom Team, ignoriert andere, ist pessimistisch Zeigt Einfluss und Autorität Ist überfordert und findet kein Gehör Berücksichtigt und respektiert die Ansichten von Minderheiten Schließt sich nur Mehrheitsmeinungen oder bestehenden Machtpositionen an NCB 3 März 2013 Seite 106 von 202


Einzelnachweise

1) Wer sagt das?
2.04_durchsetzungsvermoegen.txt · Zuletzt geändert: 2016/03/01 12:15 von 87.159.30.14