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2.03_selbststeuerung

2.03 Selbststeuerung

Wichtigste Punkte

Konflikte können neben negativen auch sehr positive Effekte haben, wie z.B. Rollenklärung im Team, Erhöhung der Innovationsbereitschaft, Lösung festgefahrender Strukturen.
Zur Konfliktbehandlung ist zunächst die Konfliktart zu klären. Konfliktarten können z.B. sein: Zielkonflikt, rollenkonflikt, Wahrnehmungskonflikt
Zur Behandlung von Konflikten in projekten bieten sich Konfliktlösungsmodelle an wie z.B. die Phasen der Konflikteskalation nach Glasl, die Konfliktstile nah Thomas/Killmann, oder die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg

Wichtige Begriffe

Kontext

Zeitlich

Projektmanagement-Phasen

  • Initialisierungsphase: Formelle Gründung
  • Definitionsphase: Ziele, Organisation
  • Planungsphase: Umfeld/Stakeholder, Phasenplanung, PSP, Ablauf u. Termine, Ressourcen/Kosten, Risiken
  • Steuerung: Controlling, Änderung
  • Abschlussphase: Auflösung

Inhaltlich

  • Das Thema hat inhaltlich zu folgenden Themen Beziehungen (Nummern geben die Kompetenzelemente der IPMA an):
PM-technische Methodische Kompetenzen
1.01 Projektmanagementerfolg1.02 Interessierte Parteien1.03 Projektanforderungen und Projektziele1.04 Risiken und Chancen
1.05 Qualität1.06 Projektorganisation1.07 Teamarbeit1.08 Problemlösung
1.09 Projektstrukturen1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine1.12 Ressourcen
1.13 Kosten und Finanzmittel1.14 Beschaffung und Verträge1.15 Änderungen1.16 Überwachung, Steuerung, Berichtswesen
1.17 Information und Dokumentation1.18 Kommunikation1.19 Projektstart1.20 Projektabschluss
PM-Verhaltens Kompetenzen
2.01 Führung2.02 Engagement und Motivation2.03 Selbststeuerung2.04 Durchsetzungsvermögen
2.05 Entspannung und Stressbewältigung2.06 Offenheit2.07 Kreativität2.08 Ergebnisorientierung
2.09 Effizienz2.10 Beratung2.11 Verhandlungen2.12 Konflikte und Krisen
2.13 Verlässlichkeit2.14 Wertschätzung2.15 Ethik
PM-Kontext Kompetenzen
3.01 Projektorientierung3.02 Programmorientierung3.03 Portfolioorientierung3.04 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
3.05 Stammorganisation3.06 Geschäft3.07 Systeme, Produkte und Technologie3.08 Personalmanagement
3.09 Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz3.10 Finanzierung3.11 Rechtliche Aspekte

Konflikte sind sowohl Risiko 1) als auch Chance für ein Projekt.

Konfliktarten

WAS: In der Literatur sind keine allgemeingültigen Definitionen des Konfliktbegriffes zu finden. In der Psychologie werden Konflikte als „Gegensätzlichkeit oder Unvereinbaarkeit zweier oder mehrerer Elemente“ definiert. Hervorgerufen werden sie meist durch „unterschiedliche Verhaltensweisen und Handlungen“. Konflikte sind in der Projektarbeit allgegenwärtig und gehören zum Tagesgeschäft eines Projektleiters. Konflikte sind sowohl Risiko als auch Chance in einem Projekt. Werden Konflikte bewusst verarbeitet, ergeben sich au sihnen Erfahrungen und Potentiale für die weitere Arbeit.

WARUM: Konflikte sind nicht per se negativ Störunen der Zusammenarbeit, Stress und Unzufriedenheit, Vergeudung von Zeit und Ressourcen. Konflikte erfüllen eine wesentliche Funktion in der Zusammenarbeit der Menschen. Teams werden durch ihre Fähigkeit mit Konflikten umzugehen erst so richtig erfolgreich. Positive Funktionen von Konflikten:

  • Freisetzung von Energie
  • Erhöhung der Kreativität
  • Rollenklärung im Team
  • Schaffung einer persönlichen Arbeitsatmosphäre
  • Erhöhung der Innovationsbereitschaft
  • Lösung festgefahrener Strukturen

In Projekten treten verschiedene Konflikte auf. Oft anzutreffen sind folgende Konfliktarten:[1]

  Ziel- und Richtungskonflikte: 
     „Möglichst schnell und günstig fertig werden“ vs. „alle Testfälle durchführen“
  Wahrnehmungs- und Beurteilungskonflikte: 
     „Das Projekt ist in Time, in Budget“ vs. „Viele Änderungen durch den Auftraggeber“
  Rollen- und Erwartungskonflikte
     „Die Mitarbeiter sollen selbständig arbeiten“ vs. „Ich erwarte klare Anweisungen, was ich tun soll“
  Besitz- und Verteilungskonflikte
     „Ich brauche das Testlabor für die kommende Woche exklusiv“ vs. „wir auch“
  Veränderungs- und Sicherheitskonflikte
     „Heute soll ich Fachkonzepte erstellen, morgen testen – was denn nun?“
  Beziehungs- und Statuskonflikte
     „Keiner sagt mir etwas!“, „Ich bin hier der Projektleiter!

Konfliktlösung

Vorgehen:

1. Konfliktart feststellen

2. Konfliktbewältigungsstrategiene

2.1 Konfliktstile nah Thomas/Killmann
Entscheidung: Orientierung an Bedürfnisse Anderer versus eigene Bedürfnisse

2.2 Modelle der Konfliktlösung nach Glasl

9 Eskalationsstufen nach Glasl
Ebene Eskalationsstufen Konfliktbehandlung
1. Ebene
win/win
1. Verhärtung Konfliktgespräch, Moderation
2. Debatte, Polemik
3. Taten statt Worte
2. Ebene
win-loose
4. Image/Koalition Mediation, Schiedsgericht, Gericht
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategien
3. Ebene
loose/loose
7. Begrenzte VernichtungsschlägeGericht, Machteingriff
8. Zersplitterung
9. Gemeinsam in den Abgrund

2.3 Kooperative Konfliktlösung

Betriebliche Konfliktlösung durch Moderation vgl. Bitzer/Liebsch/Behnert

PhaseBeschreibung
Phase 1: EinstiegSchaffung eines sicheren Rahmens (Verfahren klären, Vertraulichkeit, Rollen, Spielregeln, Abfragen von Erwartungen
Phase 2: Ist-AnalyseStandpunkte der parteien ermitteln. Ziel ist eine transparente Darstellung des Sachverhaltes, Problems, Konfliktpotentials zu erhalten
- Zur Förderung des gegenseitigen Verständnisses soll jede Partei den Standpunkt der anderern Seite erfahren: Was benötigt die andere Seite? Wie könnte eine Annäherung aussehen?
Phase 3: Lösungsansatz Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten, bspw. in Kleingruppen. Die Ergebnisse werden im Plenum diskutiert und ein Lösungsweg festgelegt und schriftlich fixier
Phase 4: ErfolgssicherungUmsetzen und Kontrolle der Wirksamkeit der Lösung

2.4 Gewaltfreie Kommunikation

vgl. Rosenberg, Marshall, Gewaltfreie Kommunikation

StufeBeschreibung
1. BeobachtungWelche Situation liegt vor - ohne Bewertun durch uns: Mitarbeiter kommt oft zu spät zum Meeting
2. GefühleAussprechen war WIR fühlen - sind wir irritiert, ängstlich, froh: „Paul, es ärgert mich, wenn Du zu spät…kommst.“
3. BedürfnisseFormulieren, welche Bedürfnisse hinter den Gefühlen stehen: „Paul, es ärgert mich, wenn…., weil ich dann das Gesagte noch einmal wiederholen muss.“
4. BittenEine Bitte zur Verhaltensanpassung formulieren: „Ich möchte, dass du pünktlich bist.“

3. Beispiel für Konfliktlösungsprozess im Projekt

StufeErgebnis
1. Konflikt im Projektteam erkanntKonfliktart
2. Konfliktpartner identifiziert ⇒ WER
3. Konflikt thematisieren Sachverhalt ⇒ WAS
4. Konflikt analysieren ⇒ WIESO/WARUM
5. Konflikt einordnen ⇒ Beziehungsebene/Sachebene
6. Lösungsvarianten sammeln, auswählen, umsetzen

Literatur

  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN.
  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN, S. X–Y.

Siehe auch


Weitere Informationen

2.03 Selbststeuerung Self-control

Selbststeuerung oder Selbstmanagement ist ein Ansatz zur disziplinierten und systematischen Bewältigung der täglich anfallenden Arbeit, der sich ändernden Anforderungen und im Umgang mit Stress-Situationen.

Der Projektmanager ist verantwortlich für die Beachtung der Stressbelastung im Team und für das Ergreifen angemessener Korrekturmaßnahmen, um Situationen, die aus der Hand gleiten könnten, zuvorzukommen. Wenn es zu einem Verlust an Selbstkontrolle kommt, muss der Projektmanager gegenüber der betreffenden Person geeignete Maßnahmen treffen, ohne dabei die eigene Selbstbeherrschung zu verlieren.

Die wirksame Nutzung der eigenen Fähigkeiten führt zur erfolgreichen Bewältigung des Lebens und zu einem ausgeglichenen Verhältnis zwischen Arbeit, Familie und Freizeit. Stress kann unter Zuhilfenahme von Wissen, Erfahrung und geeigneten Techniken systematisch bewältigt werden. Der Projektmanager ist für seine eigene Selbststeuerung, für die Art und Weise, in der er Selbststeuerung bei der Teamarbeit ausübt, und für die Selbststeuerung im Team verantwortlich.

Mögliche Prozessschritte:

1. Analyse der Stress-Situation: Wo und warum kommt es zu Stress und Verlust der Selbstkontrolle?

2. Analyse des eigenen Arbeitsverhaltens und Feststellung der Ursachen für Stress und Verlust der Selbststeuerung.

3. Bereitstellung von angemessenen Ressourcen (-Kapazität und -Qualifikation) für das Projektteam.

4. Analyse der Stärken und Schwächen innerhalb des Teams und Anregung zur persönlichen Zielsetzung.

5. Identifikation von Maßnahmen zur Stressminderung.

6. Offene und ehrliche Kommunikation mit den Beteiligten zum Zweck der Stressminderung.

7. Beteiligung anderer an den eigenen Verantwortungsbereichen und Aufgaben sowie deren Ausstattung mit der nötigen Autorität zur Durchführung der Arbeit.

8. Gute Selbstorganisation und Verwendung angemessener Verhaltensweisen.

9. Lernen aus Stress-Situationen und dem Verlust der Selbststeuerung, Nutzung des Wissens zur Minimierung der Auswirkungen solcher Situationen in der Zukunft.

Angesprochene Themenfelder: Einstellung zur Arbeit und Arbeitsmoral Ausgewogenheit und Prioritäten Denkmodelle Selbstmanagement Teamarbeit Zeitmanagement Arbeit unter Stress

NCB 3 März 2013 Seite 103 von 202

Schlüsselkompetenzen auf Levelebene: A Hat Selbststeuerung mit den Programm- und Projektmanagern im Kontext des Projekts und der Stammorganisation wirksam eingesetzt, gemanagt und geleitet. Der Kandidat hat (Teil-) Programmmanager und/oder Projektmanager bei der Entwicklung ihrer Selbststeuerung angeleitet. Der Kandidat war außerdem an der Einführung von Selbststeuerung in Projekten oder Programmen beteiligt. B Hat Selbststeuerung in komplexen Projektenn und im Projektkontext wirksam eingesetzt und gemanagt. Hat (Teil-) Projektmanager bei der Entwicklung von Selbststeuerung angeleitet. C Hat Selbststeuerung in Projekten mit begrenzter Komplexität wirksam eingesetzt. D Verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Selbststeuerung.

Hauptbeziehungen zu: 4.1.1. Projektmanagementerfolg, 4.1.3. Projektanforderungen und Projektziele, 4.1.4. Risiken und Chancen, 4.1.7. Teamarbeit, 4.1.9. Projektstrukturen, 4.1.11. Projektphasen, Ablauf und Termine 4.1.12. Ressourcen, 4.1.15. Änderungen, 4.1.17. Information und Dokumentation, 4.2.4. Durchsetzungsvermögen, 4.2.5. Ent-spannung und Stressbewältigung, 4.2.9. Effizienz, 4.2.11. Verhandlungen, 4.2.13. Verlässlichkeit, 4.2.15. Ethik, 4.3.1. Projektorientierung, 4.3.9. Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz, 4.3.10. Finanzierung, 4.3.11. Rechtliche Aspekte Verhaltensmuster:

4.2.3. SELBSTSTEUERUNG

Angemessene Verhaltensweisen Verbesserungsbedürftige Verhaltensweisen
Kontrolliert seine Emotionen, hat eine hohe Frustrationsschwelle Erscheint launisch, reizbar und irrational, verliert oft die Selbstbeherrschung
Verhält sich konstruktiver Kritik gegenüber positiv, reagiert gelassen auf persönliche Angriffe, vergibt Ist durch Kritik gekränkt oder empört, reagiert emotional und auf unkontrollierte Art und Weise, ist anderen gegenüber nachtragend
Ist in der Lage, Angelegenheiten im Team zu diskutieren; vermittelt, debattiert Ignoriert Konflikte, erkennt nicht, was auf informeller Ebene geschieht, verursacht Ablehnung
Fördert eine konstruktive Argumentationskultur innerhalb des Teams, sucht immer den Konsens mit anderen Ignoriert Konflikte, übt Macht aus, zerstört Gegenpositionen, unterwirft andere
Spricht offen und ehrlich über eigene und fremde Stress-Situationen Kann Stress nicht zugeben und nimmt seine Symptome nicht ernst
Bringt Beruf und Privatleben in Einklang Ist ein Workaholic, kümmert sich nur um die erledigte Arbeit, vernachlässigt sein Privatleben

Einzelnachweise

1) Wer sagt das?
2.03_selbststeuerung.txt · Zuletzt geändert: 2016/03/02 20:29 von 87.159.30.14