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2.02_engagement_und_motivation

2.02 Engagement und Motivation

Wichtigste Punkte

Maslows Bedürfnispyramide
Wachstumsbedürfnisse———Selbstverwirklichung: Kunst, Religion, Philosopie usw.
——–Ich-Bedürfnisse: Wertschätzung und Anerkennung
Defizitbedürfnisse——-Soziale Bedürnisse: Kommunikation, Familie, Zugehörigkeit, Liebe
——Sicherheitsbedürfnisse: sicherer Wohnraum, finanzielle Sicherheit
—–Grundbedürnisse: Nahrung und Schlaf

Motivationstheorien

Extrinsische Motivation: Handlung ist durch ein zukünftiges Ziel, welches durch die handlung erreicht werden soll, motiviert; die handlung ist Mittel zum Zweck, z.B. jemand übt Radfahren, um bei einem Wettbewerb erfolgreich zu sein

Intrinsische Motivation: Die Befriedigung stellt sich beim Ausführen der handlung selbst ein und wird als befriedigend empfunden und ist Selbstzweck, z.B. jemand fähr Rad ohne Ambitionen aus reiner Leidenschaft

Wichtige Begriffe

BegriffErklärung zu Konflikte und Krisen Konflikt Krisen
Extrinsisch
Hygienefaktoren
Intrinsisch
Maslows Bedürfnispyramide-Defizitfaktoren Stufe 1 - 3 Grundbedürfnis, Sicherheit, Soziale
- Wachstum Stufe 4+5 Ich-Bedürfnisse und Selbstverwirklichung
Motivatoren
Zwei Faktoren Theorie von Herzberg- Motivatoren: intrinsische Faktoren auf den Inhalt der Arbeit bezogen; Zu den Inhaltsfaktoren gehören z. B. Sinn und Inhalt der Arbeit, Verantwortung zu tragen oder Anerkennung zu erwerben ⇒ Steigerung der Arbeitszufriedenheit z.B. durch Freiräume
-Hygieniefaktoren: extrinsische Faktoren auf den Kontext der Arbeit bezogen; können die Bezahlung und äußere Arbeitsbedingungen sein ⇒ Unzufriedenheit mit der Arbeit sinkd. z.B. durch Qualitätswerkzeug
MotivklassenLeistung, Macht, Anschluss

Kontext

Zeitlich

Projektmanagement-Phasen

  • Initialisierungsphase: Formelle Gründung
  • Definitionsphase: Ziele, Organisation
  • Planungsphase: Umfeld/Stakeholder, Phasenplanung, PSP, Ablauf u. Termine, Ressourcen/Kosten, Risiken
  • Steuerung: Controlling, Änderung
  • Abschlussphase: Auflösung

Inhaltlich

  • Das Thema hat inhaltlich zu folgenden Themen Beziehungen (Nummern geben die Kompetenzelemente der IPMA an):
PM-technische Methodische Kompetenzen
1.01 Projektmanagementerfolg1.02 Interessierte Parteien1.03 Projektanforderungen und Projektziele1.04 Risiken und Chancen
1.05 Qualität1.06 Projektorganisation1.07 Teamarbeit1.08 Problemlösung
1.09 Projektstrukturen1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine1.12 Ressourcen
1.13 Kosten und Finanzmittel1.14 Beschaffung und Verträge1.15 Änderungen1.16 Überwachung, Steuerung, Berichtswesen
1.17 Information und Dokumentation1.18 Kommunikation1.19 Projektstart1.20 Projektabschluss
PM-Verhaltens Kompetenzen
2.01 Führung2.02 Engagement und Motivation2.03 Selbststeuerung2.04 Durchsetzungsvermögen
2.05 Entspannung und Stressbewältigung2.06 Offenheit2.07 Kreativität2.08 Ergebnisorientierung
2.09 Effizienz2.10 Beratung2.11 Verhandlungen2.12 Konflikte und Krisen
2.13 Verlässlichkeit2.14 Wertschätzung2.15 Ethik
PM-Kontext Kompetenzen
3.01 Projektorientierung3.02 Programmorientierung3.03 Portfolioorientierung3.04 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
3.05 Stammorganisation3.06 Geschäft3.07 Systeme, Produkte und Technologie3.08 Personalmanagement
3.09 Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz3.10 Finanzierung3.11 Rechtliche Aspekte

Konflikte sind sowohl Risiko 1) als auch Chance für ein Projekt.

Konfliktarten

WAS: In der Literatur sind keine allgemeingültigen Definitionen des Konfliktbegriffes zu finden. In der Psychologie werden Konflikte als „Gegensätzlichkeit oder Unvereinbaarkeit zweier oder mehrerer Elemente“ definiert. Hervorgerufen werden sie meist durch „unterschiedliche Verhaltensweisen und Handlungen“. Konflikte sind in der Projektarbeit allgegenwärtig und gehören zum Tagesgeschäft eines Projektleiters. Konflikte sind sowohl Risiko als auch Chance in einem Projekt. Werden Konflikte bewusst verarbeitet, ergeben sich au sihnen Erfahrungen und Potentiale für die weitere Arbeit.

WARUM: Konflikte sind nicht per se negativ Störunen der Zusammenarbeit, Stress und Unzufriedenheit, Vergeudung von Zeit und Ressourcen. Konflikte erfüllen eine wesentliche Funktion in der Zusammenarbeit der Menschen. Teams werden durch ihre Fähigkeit mit Konflikten umzugehen erst so richtig erfolgreich. Positive Funktionen von Konflikten:

  • Freisetzung von Energie
  • Erhöhung der Kreativität
  • Rollenklärung im Team
  • Schaffung einer persönlichen Arbeitsatmosphäre
  • Erhöhung der Innovationsbereitschaft
  • Lösung festgefahrener Strukturen

In Projekten treten verschiedene Konflikte auf. Oft anzutreffen sind folgende Konfliktarten:[1]

  Ziel- und Richtungskonflikte: 
     „Möglichst schnell und günstig fertig werden“ vs. „alle Testfälle durchführen“
  Wahrnehmungs- und Beurteilungskonflikte: 
     „Das Projekt ist in Time, in Budget“ vs. „Viele Änderungen durch den Auftraggeber“
  Rollen- und Erwartungskonflikte
     „Die Mitarbeiter sollen selbständig arbeiten“ vs. „Ich erwarte klare Anweisungen, was ich tun soll“
  Besitz- und Verteilungskonflikte
     „Ich brauche das Testlabor für die kommende Woche exklusiv“ vs. „wir auch“
  Veränderungs- und Sicherheitskonflikte
     „Heute soll ich Fachkonzepte erstellen, morgen testen – was denn nun?“
  Beziehungs- und Statuskonflikte
     „Keiner sagt mir etwas!“, „Ich bin hier der Projektleiter!

Konfliktlösung

Vorgehen:

1. Konfliktart feststellen

2. Konfliktbewältigungsstrategiene

2.1 Konfliktstile nah Thomas/Killmann
Entscheidung: Orientierung an Bedürfnisse Anderer versus eigene Bedürfnisse

2.2 Modelle der Konfliktlösung nach Glasl

9 Eskalationsstufen nach Glasl
Ebene Eskalationsstufen Konfliktbehandlung
1. Ebene
win/win
1. Verhärtung Konfliktgespräch, Moderation
2. Debatte, Polemik
3. Taten statt Worte
2. Ebene
win-loose
4. Image/Koalition Mediation, Schiedsgericht, Gericht
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategien
3. Ebene
loose/loose
7. Begrenzte VernichtungsschlägeGericht, Machteingriff
8. Zersplitterung
9. Gemeinsam in den Abgrund

2.3 Kooperative Konfliktlösung

Betriebliche Konfliktlösung durch Moderation vgl. Bitzer/Liebsch/Behnert

PhaseBeschreibung
Phase 1: EinstiegSchaffung eines sicheren Rahmens (Verfahren klären, Vertraulichkeit, Rollen, Spielregeln, Abfragen von Erwartungen
Phase 2: Ist-AnalyseStandpunkte der parteien ermitteln. Ziel ist eine transparente Darstellung des Sachverhaltes, Problems, Konfliktpotentials zu erhalten
- Zur Förderung des gegenseitigen Verständnisses soll jede Partei den Standpunkt der anderern Seite erfahren: Was benötigt die andere Seite? Wie könnte eine Annäherung aussehen?
Phase 3: Lösungsansatz Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten, bspw. in Kleingruppen. Die Ergebnisse werden im Plenum diskutiert und ein Lösungsweg festgelegt und schriftlich fixier
Phase 4: ErfolgssicherungUmsetzen und Kontrolle der Wirksamkeit der Lösung

2.4 Gewaltfreie Kommunikation

vgl. Rosenberg, Marshall, Gewaltfreie Kommunikation

StufeBeschreibung
1. BeobachtungWelche Situation liegt vor - ohne Bewertun durch uns: Mitarbeiter kommt oft zu spät zum Meeting
2. GefühleAussprechen war WIR fühlen - sind wir irritiert, ängstlich, froh: „Paul, es ärgert mich, wenn Du zu spät…kommst.“
3. BedürfnisseFormulieren, welche Bedürfnisse hinter den Gefühlen stehen: „Paul, es ärgert mich, wenn…., weil ich dann das Gesagte noch einmal wiederholen muss.“
4. BittenEine Bitte zur Verhaltensanpassung formulieren: „Ich möchte, dass du pünktlich bist.“

3. Beispiel für Konfliktlösungsprozess im Projekt

StufeErgebnis
1. Konflikt im Projektteam erkanntKonfliktart
2. Konfliktpartner identifiziert ⇒ WER
3. Konflikt thematisieren Sachverhalt ⇒ WAS
4. Konflikt analysieren ⇒ WIESO/WARUM
5. Konflikt einordnen ⇒ Beziehungsebene/Sachebene
6. Lösungsvarianten sammeln, auswählen, umsetzen

Literatur

  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN.
  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN, S. X–Y.

Siehe auch


Weitere Informationen

2.02 Engagement und Motivation Engagement & motivation

Engagement ist der persönliche Einsatz, den der Projektmanager und die am Projekt mitarbeitenden und an ihm beteiligten Personen aufbringen. Engagement lässt Menschen an das Projekt glauben und erweckt den Wunsch daran teilzunehmen. Es ist notwendig, eine Vision zum Leben zu erwecken und die Personen für die Zusammenarbeit auf ein gemeinsames Ziel hin zu motivieren. Die Motivation des Projektteams hängt vom Zusammengehörigkeitsgefühl der Einzelnen und von ihrer Fähigkeit ab, sowohl Höhe- als auch Tiefpunkte des Projekts zu bewältigen.

Das Engagement und die Motivation der am Projekt beteiligten Personen muss ehrlich sein und wird dann zu einer guten Arbeitsatmosphäre und gesteigerter Produktivität sowohl der Einzelnen als auch des Gesamtteams führen. Die Motivation eines Einzelnen erfordert vom Projektmanager, dass er sich der Fähigkeiten und Erfahrung, der persönlichen Einstellungen und Umstände und der wesentlichen Beweggründe der Person bewusst ist.

Mögliche Prozessschritte: 1. Wahrnehmung der Anforderungen der verschiedenen Interessierten Parteien und der Umstände und Interessen der am Projekt beteiligten Personen. 2. Abgabe klarer Aussagen darüber, welchen der Interessen von Einzelnen oder betroffenen Interessierten Parteien nicht entsprochen werden kann oder wird. 3. Untersuchung von Möglichkeiten, die Interessen aller Parteien zu berücksichtigen, Definition von schnellen Erträgen und Anreizen. 4. Sicheres Verständnis, für welche Teile des Projekts unterschiedliche Mitarbeiter besonders motiviert sind, und Wachsamkeit gegenüber Änderungen des Motivationsgrads. 5. Prompte und angemessene Anerkennung, Kommunikation und Dokumentation von Erfolgen. 6. Förderung einer Arbeitskultur, die Stolz auf das Projekt und die Teamleistungen weckt, regelmäßiges Feedback an das Team und die einzelnen Mitarbeiter, laufende Einbeziehung aller. 7. Beachtung möglicher Änderungen bei den betroffenen Interessierten Parteien oder ihren Interessen und Ergreifung entsprechender Maßnahmen. 8. Dokumentation der Lesons Learned für die Anwendung auf zukünftige Projekte.

Angesprochene Themenfelder: Verantwortlichkeit Delegieren und Befähigen Enthusiasmus/Begeisterungsfähigkeit Motivationsmodelle Teambildung Positive Einstellung Formulierung und Visualisierung von Zielsetzungen

NCB 3 März 2013 Seite 100 von 202

Schlüsselkompetenzen auf Levelebene: A Hat Engagement und Motivation mit den Programm- und Projektmanagern im Kontext des Projekts und der Stammorganisation wirksam eingesetzt, gemanagt und geleitet. Der Kandidat hat (Teil-) Programmmanager und/oder Projektmanager bei der Entwicklung ihrer Kompetenzen im Bereich Engagement und Motivation angeleitet. Der Kandidat war außerdem an der Einführung von Engagement und Motivation in Projekten oder Programmen beteiligt. B Hat Engagement und Motivation in komplexen Projekten und im Kontext des Projekts wirksam eingesetzt und gemanagt. Der Kandidat hat (Teil-) Projektmanager bei der Entwicklung ihrer Kompetenzen im Bereich Engagement und Motivation angeleitet. C Hat Engagement und Motivation in Projekten mit begrenzter Komplexität wirksam angewendet. D Verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Engagement und Motivation.

Hauptbeziehungen zu: 4.1.2. Interessierte Parteien, 4.1.3. Projektanforderungen und Projektziele, 4.1.6. Projektorganisation, 4.1.7. Teamarbeit, 4.1.10. Leistungsumfang und Lieferobjekte, 4.1.11. Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.13. Kosten und Finanzmittel, 4.1.18. Kommunikation, 4.1.19. Projektstart, 4.1.20. Projektabschluss, 4.2.3. Selbststeuerung, 4.2.4. Durchsetzungsvermögen, 4.2.5. Entspannung und Stressbewältigung, 4.2.8. Ergebnisorientierung, 4.2.13. Verlässlichkeit, 4.2.14. Wertschätzung, 4.2.15. Ethik, 4.3.1. Projektorientierung, 4.3.2. Programmorientierung, 4.3.3. Portfolioorientierung, 4.3.6. Geschäft, 4.3.8. Personalmanagement NCB 3 März 2013 Seite 101 von 202 Verhaltensmuster: 4.2.2. ENGAGEMENT UND MOTIVATION Angemessene Verhaltensweisen Verbesserungsbedürftige Verhaltensweisen Aktives Management zur Einbringung unterschied-licher Interessierter Parteien Beschränkt sein Engagement auf persönliche bzw. Projektinteressen; hat keinen Blick für die Interessen anderer Begrüßt Eigeninitiative und das Engagement anderer Beschränkt Mitarbeiter auf klar definierte Aufgaben, erkennt Eigeninitiative nicht an; delegiert nicht, nimmt den Verdienst für sich in Anspruch, schiebt die Schuld auf andere Ist positiv und enthusiastisch, arbeitet gut gelaunt und ist dienstleistungsorientiert ohne dabei die Projektziele aus den Augen zu verlieren Macht Mitarbeiter nervös, konzentriert sich vor allem auf Risiken und Probleme oder verliert bei Enthusiasmus die Projektziele aus den Augen Begrüßt Kritik als eine Form von Engagement Kann mit Kritik nicht umgehen und setzt sie nicht zum Wohle des Projekts um Betreibt aktives Motivationsmanagement auf unter-schiedlichen Ebenen Kümmert sich nicht um nachlassende Motivation Macht den Projektplan zur Teamsache Zwingt dem Team einen Projektplan auf Zeigt ein realistisch positives Verhalten, sucht beim Auftauchen von Problemen nach Lösungsvorschlägen Erstellt Problemberichte ohne Lösungsvorschläge zu machen, wartet auf die Entscheidungen durch andere Weiß, wo und wie er andere einbeziehen kann Arbeitet allein Zeigt Willensstärke zum Wohle des Projekts Gibt leicht auf und verliert leicht die Motivation Fördert die Teamarbeit und die Zusammenarbeit verschiedener Fachrichtungen Behindert oder erschwert konstruktive Teamarbeit, vermeidet Zusammenarbeit verschiedener Fachrich-tungen Überträgt anderen Verantwortung und delegiert Befugnisse, nimmt Schuld auf sich und lässt andere am Verdienst teilhaben Delegiert nicht, nimmt den Verdienst für sich in Anspruch, schiebt die Schuld auf andere NCB 3 März 2013 Seite 102 von 202


Einzelnachweise

1) Wer sagt das?
2.02_engagement_und_motivation.txt · Zuletzt geändert: 2016/03/01 15:17 von 87.159.30.14