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2.01_fuehrung

2.01 Führung

Wichtigste Punkte

Teamdynamische Prozesse beeinflussen die Performance des Teams. Sie lassen sich gut steuern
Das Teamphasenmodell von Tuckman beschreibt die Phasen der Teamentwicklung: Formin, Storming, Norming, Performing, Adjourning. Der Projektleiter spielt dabei eine wichtige Rolle
Das Rollen Modell von Belbin beschreibt 9 Rollen, die in einem Team idealerweise besetzt sein sollen, damit es Höchstleistungen vollbringen kann. Eine Person nimmt häufig mehrere Rollen ein.
Gut funktionierende Teamarbeit ist die Voraussetzung für erfolgreiche Projekte. Der Projektleiter muss die negativen Effekte bei Teamarbeit gut steuern. Dies sind z.B. Social Loafing (Faulenzen einzelner) oder das Groupthink (Gruppe trifft ggf. schlechtere Entscheidungen als ein Einzelner)

Wichtige Begriffe

Begrifflichkeit/Taxonomie

Sie sollten folgende Begriffe für dieses Thema benutzen und erklären können:

Führungsstil

Führungstechniken

Management

Management by Delegation

Management by Objectives

Management by Exception

Situative Führung

__Inhalt

Was

Führung soll steuernd und richtungsweisend auf das Verhalten von sich selbst und von anderen Menschen einzuwirken, um eine Zielvorstellung zu verwirklichen. Objekte der Führung sind einzelne Personen oder Gruppen

Dabei ist zu beachten, dass Führen und Folgen einander bedingen: Niemand kann geführt werden, der nicht folgen will oder: „Den Führenden erkennt man am Folgenden“. Dabei lässt sich auch Führungsqualität ausmachen: Führungsqualität ist das Maß der Befähigung von Führungskräften, die Geführten zu einem optimalen Maß an Leistungserbringung zu bewegen, wobei der Einzelne ein hohes Niveau an Zufriedenheit erleben soll [1].

Führung (auch mitarbeiter bezogene Führung genannt)

Die Essenz aller Definitionen zum Thema Führung lässt sich folgendermaßen zusammenfassen:

Führung ist eine zielbezogene Beeinflussung.[1]

Management (auch aufgabenbezogene Führung genannt)

Planung, Organisation und Kontrolle in einer Organisation.

Management vs. Führung

Warren Bennis (Wirtschaftswissenschaftler) formulierte so: “Management is making people doing things right, leadership is making people doing the right things.”[2] Frei übersetzt: Management sorgt dafür, dass die Dinge richtig gemacht werden, Führung, dass die richtigen Dinge gemacht werden.

Warum

Nicht nur in der Stammorganisation ist Führung wochtig. Auch der Projektleiter sollte das Thema kennen und auch die Unterschiede von Führung im projekt und Führung in der Stammorganisation kennen. Wesentlicher Unterschied ist die zeitliche Begrenzung des Projektes. Wenn nichts anderes ausdrücklich vereinbart wurde stehen daher die langfristigen Aufgaben der Mitarbeiterführung nicht in der Verantwortung des Projektleiters. Das heißt: Die langfristigen Führungsparameter wie

„Können“: Leistungsfähigkeit und

„Wollen“: Leistungsbereitschaft

gehören nicht zum Verantwortungsbereich des Projektleiters.

Er muss davon ausgehen, dass die notwendigen Fähigkeiten und Motivation „mitgeliefert“ werden. Das Projekt selbst beeinflusst natürlich seinerseits die Fähigkeiten und die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters. Auch die Wahrnehmung und das Feedback der Kompetenzen und der Motivation liegen beim Projektleiter.

Führungsstile

Der Begriff Führungsstil bezeichnet ein langfristiges, relativ stabiles Verhaltensmuster der Führungsperson, das zugleich die Grundeinstellung gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck bringt.

Eine Übersicht über verschiedene Führungsstile findet sich bei Tannenbaum & Schmidt[1]

Führungsstile nach Tannenbaum & Schmidt

Führungsstil

gekennzeichnet durch[2]

autoritär

Entscheidung ohne Konsultation der Mitarbeiter

patriarchalischer

Der Projektleiter entscheidet, versucht den Mitarbeiter jedoch von einer Anordnung zu überzeugen.

beratend

Der Projektleiter erklärt seine Motivation und Ziele - lässt Fragen zu - der Projektleiter entscheidet.

konsultativ

Der Projektleiter entscheidet, diskutiert vor der Entscheidung mit den Teammitgliedern.

partizipativ

Aktive Einbeziehung des Teams in die Entscheidungsfindung. Der Projektleiter entscheidet gemeinsam mit dem Team.

delegativ

Der Projektleiter delegiert die Entscheidung an das Team, das die Alternativen diskutiert und dann gemeinsam entscheidet.

demokratisch

Das Team identifiziert eigenständig Probleme und entscheidet autonom. Der Projektleiter koordiniert nach innen und außen.

Führungsstile

Situative Führung

Die Führung in Projekten wird je nach Projekt-Phase und in Abhängigkeit der Mitarbeiter (Ausbildung, Motivation etc.) angepasst werden müssen. Hersey und Blanchard[1] machen dies am Reifegrad des Mitarbeiters fest. Dieses Modell kann als Leitlinie für die Projektarbeit dienen:

telling-anweisen

Der Projektleiter weist den Mitarbeiter Aufgaben zu und kontrolliert die Umsetzung.

selling-verkaufen

Der Projektleiter diskutiert mit dem Mitarbeiter die Aufgaben, ggf. wird eine Anpassung vorgenommen, und kontrolliert die Umsetzung.

participating-partizipieren

Mitarbeiter und Projektleiter diskutieren die Aufgaben und entscheiden gemeinsam. Der Projektleiter unterstützt den Mitarbeiter und lässt sich über den Fortschritt berichten.

delegating-delegieren

Die Mitarbeiter arbeiten weitestgehend autonom, der Projektleiter greift nur bei Abweichungen ein.

Führungstechniken

Unter Führungstechnik werden im allgemeinen sog. „Management by“ Techniken verstanden. Dies sind u.a.:

Management by Delegation

Bei der Führung durch Delegation werden Aufgaben und Verantwortung an einen Mitarbeiter abgegeben.

Management by Objektives

Beim Management by Objectives (Führung durch Zielvereinbarung) werden die Ziele in partnerschaftlicher Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitern vereinbart.

Management by Exception

Bei dieser Führung nach dem Ausnahmeprinzip liegen Routineentscheidungen generell in den Händen der Mitarbeiter. Die Führungskraft greift nur bei außerordentlichen Entscheidungen oder bei Abweichungen ein.

Des weiteren kann der Projektleiter als Führungsperson die Bedeutung des Projektes unterstreichen und damit „Team Empowerment“ erreichen:

Team Empowerment ist die erhöhte Motivation des Teams, die aus einer positiven Orientierung des Teams zu seiner Arbeitsrolle resultiert. Team Empowerment kann der Projektleiter mittels Betonung der Projektbedeutung erreichen: durch Einbindung wichtiger Stakeholder, Managementaufmerksamkeit und erwirken einer erweiterten Entscheidungskompetenz.

Zusammenfassung

Lassen Sie uns nun zusammenfassen, was die wichtigsten Punkte bei diesem Thema sind:

  • Führen und Folgen bedingen einander. Niemand kann geführt werden, der nicht folgen will
  • Management sorgt dafür, dass die Dinge richtig gemacht werden, Führung, dass die richtigen Dinge gemacht werden.
  • Der Begriff Führungsstil bezeichnet ein langfristiges, relativ stabiles Verhaltensmuster der Führungsperson, das zugleich die Grundeinstellung gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck bringt. Es werden 7 verschiedene Führungsstile unterschieden.
  • Situative Führung heist, dass die Führung in Projekten je nach Projekt-Phase und in Abhängigkeit der Mitarbeiter (Ausbildung, Motivation etc.) angepasst werden muss.
  • Anhand von Führungstechniken wie Management by delegation, by objectives oder by exception wird beschrieben wie aufgabenbezogene Führung funktionieren kann.

Kontext

Zeitlich

Projektmanagement-Phasen

  • Initialisierungsphase: Formelle Gründung
  • Definitionsphase: Ziele, Organisation
  • Planungsphase: Umfeld/Stakeholder, Phasenplanung, PSP, Ablauf u. Termine, Ressourcen/Kosten, Risiken
  • Steuerung: Controlling, Änderung
  • Abschlussphase: Auflösung

Inhaltlich

  • Das Thema hat inhaltlich zu folgenden Themen Beziehungen (Nummern geben die Kompetenzelemente der IPMA an):
PM-technische Methodische Kompetenzen
1.01 Projektmanagementerfolg1.02 Interessierte Parteien1.03 Projektanforderungen und Projektziele1.04 Risiken und Chancen
1.05 Qualität1.06 Projektorganisation1.07 Teamarbeit1.08 Problemlösung
1.09 Projektstrukturen1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine1.12 Ressourcen
1.13 Kosten und Finanzmittel1.14 Beschaffung und Verträge1.15 Änderungen1.16 Überwachung, Steuerung, Berichtswesen
1.17 Information und Dokumentation1.18 Kommunikation1.19 Projektstart1.20 Projektabschluss
PM-Verhaltens Kompetenzen
2.01 Führung2.02 Engagement und Motivation2.03 Selbststeuerung2.04 Durchsetzungsvermögen
2.05 Entspannung und Stressbewältigung2.06 Offenheit2.07 Kreativität2.08 Ergebnisorientierung
2.09 Effizienz2.10 Beratung2.11 Verhandlungen2.12 Konflikte und Krisen
2.13 Verlässlichkeit2.14 Wertschätzung2.15 Ethik
PM-Kontext Kompetenzen
3.01 Projektorientierung3.02 Programmorientierung3.03 Portfolioorientierung3.04 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
3.05 Stammorganisation3.06 Geschäft3.07 Systeme, Produkte und Technologie3.08 Personalmanagement
3.09 Gesundheit, Arbeits-, Betriebs- und Umweltschutz3.10 Finanzierung3.11 Rechtliche Aspekte


__

Literatur

  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN.
  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN, S. X–Y.

Siehe auch


Weitere Informationen

2.01 Führung Leadership

Unter Führung versteht man die Anleitung und Motivation anderer bei der Erfüllung ihrer Funktionen oder Aufgaben im Dienst der Projektziele. Es handelt sich um eine für Projektmanager ausschlaggebende Kompetenz.

Führung ist während der gesamten Projektdauer erforderlich. Sie ist besonders dort wichtig, wo ein Projekt auf Probleme stößt, eine Änderung erforderlich wird oder Ungewissheit über die weitere Vorgehensweise besteht. Führung ist erforderlich, um alle Projektmanagementkompetenzen auf eine für das Team sicht- und annehmbare Art und Weise auszuüben.

Abgesehen von der Führung der Mitarbeiter des Projektteams muss der Projektmanager auch bei der Vertretung des Projekts gegenüber der Geschäftsleitung und anderen betroffenen Interessierten Parteien als Führungspersönlichkeit auftreten.

Der Projektmanager muss die verschiedenen Führungsstile kennen und darüber entscheiden, welcher Stil in welcher Situation für ein bestimmtes Projekt, bei der Leitung des Teams und im Umgang mit der Geschäftsleitung und den betroffenen Interessierten Parteien angemessen ist. Der angenommene Führungsstil schließt bestimmte Verhaltensmuster, Kommunikationsmethoden, Verhalten gegenüber Konflikten und Kritik, Methoden der Verhaltenskontrolle von Teammitgliedern, Entscheidungsprozesse und den Umfang und die Art von Delegation mit ein.

Mögliche Prozessschritte: 1. Entscheidung über den in einer bestimmten Situation angebrachten Führungsstil (mit dem Team, der Geschäftsleitung und anderen betroffenen Interessierten Parteien).

2. Sicherstellung der Vereinbarkeit des gewählten Führungsstils mit den eigenen Fähigkeiten und dem persönlichen Stil.

3. Anwendung des gewählten Führungsstils.

4. Einholung von Feedback (vom Team, der Geschäftsleitung und anderen relevanten Interessierten Parteien) sowie ggf. Anpassung des Führungsstils.

5. Nutzung von Trainings- und Coaching-Möglichkeiten zur Verbesserung der eigenen Führungskompetenz.

6. Angebot von Trainings- und Coaching-Maßnahmen zur Mitarbeiterführung an die Teammitglieder.

7. Überprüfung und fortlaufende Verbesserung der eigenen Führungskompetenzen und derjenigen der Teammitglieder.

8. Dokumentation der Lessons Learned für die Anwendung auf zukünftige Projekte.

Angesprochene Themenfelder: Coaching Delegieren Feedback Führungsstile Motivation Natürliche Autorität Macht Anerkennung Beständigkeit Weitblick

NCB 3 März 2013 Seite 97 von 202

Schlüsselkompetenzen auf Levelebene: A Hat Führung mit den Programm- und Projektmanagern im Kontext des Projekts und der Stammorganisation wirksam angewendet, gemanagt und geleitet. Der Kandidat hat (Teil-) Programmmanager und/oder Projektmanager bei der Entwicklung ihrer Führungskompetenzen angeleitet. Der Kandidat war außerdem an der Einführung von Mitarbeiterführung in Projekten oder Programmen beteiligt. B Hat Führung in komplexen Projektenwirksam angewendet und gemanagt. Der Kandidat hat (Teil-) Projektmanager bei der Entwicklung ihrer Führungskompetenzen angeleitet. C Hat Führung in Projekten mit begrenzter Komplexität wirksam angewendet. D Verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf Führung.

Hauptbeziehungen zu: 4.1.1. Projektmanagementerfolg, 4.1.2. Interessierte Parteien, 4.1.4. Risiken und Chancen, 4.1.6. Projektorganisation, 4.1.7. Teamarbeit, 4.1.9. Projektstrukturen, 4.1.16. Überwachung und Steuerung, Berichtswesen, 4.2.2. Engagement und Motivation, 4.2.4. Durchsetzungsvermögen, 4.2.6. Offenheit, 4.2.8. Ergebnisorientierung, 4.2.11. Verhandlungen, 4.2.12. Konflikte und Krisen, 4.2.15. Ethik, 4.3.4. Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Einführung, 4.3.6. Geschäft Verhaltensmuster:

4.2.1. FÜHRUNG

Angemessene Verhaltensweisen Verbesserungsbedürftige Verhaltensweisen Kann Aufgaben delegieren, hat Vertrauen zu anderen und fördert ihre Entwicklung und ihre Fähigkeit den Ansprüchen gerecht zu werden Delegiert nicht und bildet andere nicht aus oder weiter Hat eine Vision, bringt diese klar zum Ausdruck, steht für sie ein und erweckt sie zum Leben Kann selbstvergessen sein, neigt zu Richtungsänderungen, hat keine Visionen, steht nicht für Ideen ein

Verfügt über natürliche Autorität, man hört auf ihn und hat Vertrauen zu ihm Muss seine Position wiederholt unter Beweis stellen, erweckt Zweifel Delegiert SMARTe (spezifisch/specific, messbar/measurable, erfüllbar/achievable, realistisch/realistic, zeitgebunden/time-bound) Arbeitspakete entsprechend den Fähigkeiten seiner Mitarbeiter und gibt ihnen die Freiheit, Dinge auf ihre Weise zu erledigen Benutzt die SMART-Prinzipien nicht und engt den Aktionsradius seiner Untergebenen durch Zwänge und Kontrollen ein Ist ein geschickter Moderator Kann Prozesse oder Konflikte nicht moderieren Verbindet Macht und Charisma Erscheint schwach und unbedeutend Wirkt inspirierend, macht andere stolz darauf, mit ihm zu arbeiten Menschen fühlen sich von seiner Persönlichkeit nicht angezogen.

Versteht es, zu belohnen und ergreift Korrekturmaßnahmen in einer Art und Weise, die für die Teammitglieder verständlich ist Belohnt und führt Korrekturmaßnahmen in unangemessenem Rahmen und auf unverständliche Art und Weise durch Übernimmt die Gesamtverantwortung, delegiert Zuständigkeiten und Aufgaben dementsprechend Gibt alle Zuständigkeiten und Zielsetzungen direkt an die Teammitglieder weiter Sichert die Projektziele und verteidigt Teammitglieder bei der Verhandlung von Änderungen Gibt Teammitgliedern die Schuld und lässt zu, dass andere Druck ausüben, um Änderungen von Zielsetzungen, Aufgaben oder der Projektbeschreibung zu erwirken Kontrolliert das Verhalten der Mitglieder des Projektteams in bewusster und konstruktiver Art und Weise, ist diszipliniert und stellt Zeit für Kommunikation zur Verfügung Hat keine klare Vorstellung von der Auswirkung von Kontrollaktivitäten, schiebt Zeitmangel vor, weicht Diskussionen aus Beteiligt die Mitglieder des Projektteams an der Entscheidungsfindung oder hat andernfalls gute Gründe dafür, die Entscheidung allein zu treffen Entscheidet alles selbst und teilt seine Entscheidungen den Mitgliedern des Projektteams nicht mit Passt seinen Führungsstil der jeweiligen Team- und Arbeitssituation an, ist offen für Feedback Führt Mitarbeiter auf vorhersehbare Weise und ist bezüglich seines Führungsverhaltens defensiv Geht mit gutem Beispiel voran und wird vom Team und anderen betroffenen Interessierten Parteien als Führungspersönlichkeit anerkannt Sein Verhalten wird von anderen als nicht angemessen angesehen; legt im Umgang mit dem Team und anderen betroffenen Interessierten Parteien kein Führungsverhalten an den Tag Handelt und redet auf ruhige Art, formuliert seine Antworten gut und mit Autorität Redet zu schnell, spricht in unvollständigen Sätzen und verwendet unpassende Gesten bzw. eine inadäquate Körpersprache Bleibt auch in einer Krisensituation ruhig, vermeidet sichtbare Panik Gerät in Panik und verliert die Selbstbeherrschung


Einzelnachweise

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