Benutzer-Werkzeuge

Webseiten-Werkzeuge

PDF Export ODT Export


1.06_projektorganisation

1.06 Projektorganisation

1.06 Projektorganisation hat enge Anknüpfungspunkte zu 3.05 Stammorganisation und 3.08 Personalmanagement

Grundsätzliche Unterschiede zwischen Projekt und Stammorganisation

Projektorganisation Stammorganisation
Temporär- wird aufelöst, wenn Projekt beendet istPermanent- unterliegt keinen oder nur relativ seltenen Änderungen
Orientiert sich an dem zu erreichenden Ziel, Projektziel Orientiert sich an den zu erledigenden Aufgaben eines Unternehmens (z.B. Marketing, Personal, Konstruktion, Fertigung)
in der Regel interdisziplinär besetztvereinigt in der Regel je Organisationseinheit Spezialisten einer Fachrichtung
Rollen: Auftraggeber, Projektleiter, Projektmitarbeiter, LenkungskreisRollen: Geschäftsführer, Abteilungsleiter
Ablauf und wichtigste Punkte bei der Projektorganisation
GrundsatzFür jedes Projekt muss eine Projektorganisation gewählt werden.
Diese stimmen PAG und PL miteinander ab. Die Organisationsform zeigt welche Entscheidungsbefugnis man dem Projektleiter gibt.
Form der Projektorganisation zeigt die Einbettung in die Stammorganisation an
1Anhand der fachlichen und disziplinarischen Weisungsbefugnisse zeigt sich, welche der drei typischen Projektorganisationen vorliegt
2Wenn die Projektorganisation definiert ist, werden den Projektmitarbeitern rollen zugeordnet ⇒ AKV Prinzip beachten
3Wenn die Form, die Rollen und die AKV definiert sind müssen Mitarbeiter beschafft werden um im Projekt zu arbeiten
4Personalbeschaffung, Weiterentwicklung und Ausphasung am projektende sind Aufgaben des Personalmangements in Projekten

Projekt und Organisation

WAS: Eine Organisation lässt sich in drei Komponenten einteilen:

  • Aufbauorganisation
  • Ablauforganisation
  • Soziologische Organisation

Aufbau und Ablauforganisation betrachten die gleichen Objekte unter verschiedenen Aspekten und hängen voneinander ab.

Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation Aufbauorganisation bildet den hierarchischen Aufbau einer Organisation Organisation(Gebilde, Projekt, Unternehmen) ab. Sie legt Rahmenbedingungen, Aufgaben Aufgabenanalyse, Kompetenzen, Verantwortung und Meldewege fest. Welche Aufgaben werden von welchen Menschen mit welchen Sachmitteln bewältigt:

  • Welche Organisationseinheiten sind beteiligt?
  • Über,- Unterordnungen?
  • Welche Projektgremien gibt es?

Ablauforganisation

Die Ablauforganisation Ablauforganisation definiert innerhalb des Rahmens der Aufbauorganisation die Arbeits- und Informationsprozesse unter Berücksichtigung von Personal, Raum, Zeit und Sachmittel.

  • Kompetenzen
  • Schnittstellendefinition zwischen Teams intern und extern
  • Eskalationswege

Soziologische Organisation

Die soziologische Organisation berücksichtit die Formen, Strukturen und internen Prozesse von Organisationen sowie ihre Interaktionen mit der Umwelt. Aufbau- und Ablauforganisation befassen sich primär mit der Zweckmässigkeit und wirtschaftlichen Effizienz. Organisationssoziologie ziel auf die weichen Faktoren, informeller Strukturen, Team-Mitglieder, Ziele und Funktionen sowie das individuelle Verhalten unter Gesichtspunkten von sozialer Interaktion.

WARUM:

Wenn im Projekt die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten geregelt sind, ist eine Konzentration auf den Projektinhalt gewährleistet.

Kontext

Zeitlich

Projektmanagement-Phasen

  • Definitionsphase: wird die Projektorganisation festgelegt. Abstimmung Auftraggeber mit Projektleiter. Dabei werden auch die Rollen und Verantwortlichkeiten definiert. Bei Änderungen der Projektmitarbeiter oder deren Rollen würde man die Projektorganisation anpassen.
  • Abschlussphase: Auflösung der Projektorganisation

Inhaltlich

  • Das Thema hat inhaltlich zu folgenden Themen Beziehungen (Nummern geben die Kompetenzelemente der IPMA an):
PM-technische Methodische Kompetenzen
1.02 Interessierte Parteien1.03 Projektanforderungen und Projektziele1.06 Projektorganisation1.07 Teamarbeit
1.09 Projektstrukturen1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine1.13 Kosten und Finanzmittel
1.14 Beschaffung und Verträge1.18 Kommunikation1.19 Projektstart1.20 Projektabschluss
PM-Verhaltens Kompetenzen
2.01 Führung2.02 Engagement und Motivation2.03 Selbststeuerung2.04 Durchsetzungsvermögen
2.05 Entspannung und Stressbewältigung2.07 Kreativität2.08 Ergebnisorientierung2.09 Effizienz
2.10 Beratung2.13 Verlässlichkeit2.14 Wertschätzung2.15 Ethik
PM-Kontext Kompetenzen
3.01 Projektorientierung3.02 Programmorientierung3.03 Portfolioorientierung3.05 Stammorganisation
3.06 Geschäft

Formen

Typische Formen der Projektorganisation, wobei meist als Matrix zwischen den Polen Einfluss- (schwache Matrix) und Autonome (starke Matrix) angesiedelt

  1. Einfluss-Projektorganisation
  2. Matrixprojektorganisation
  3. Autonome oder reine Projektorganisation

Für die Auswahl entscheidende Kriterien

  • Bedeutung des Projekts für das Unternehmen
  • Geringer/Hoher Projektumfang
  • Risiko (hoch/niedrig)
  • Hoher Zeitdruck
  • Komplexitätsgrad
  • Betroffenheit der Mitarbeiter
  • Mitarbeiter und/oder Projektleiter in Teil- oder Vollzeit
  • Neue Technologie
  • Projektdauer
  • Externe Beteiligung
Org-Form1. Einfluss-Projektorganisation2. Matrixprojektorganisation3. Autonome oder reine Projektorganisation
Kennzeichen- Projektleiter hat weder fachliche noch disziplinarische Weisungsbefugnis
- Projektleiter hat keine Verantwortung für den Projekterfolg
- Projektleiter ist Bittsteller
Häufige in der Praxis verwendet
- Zuständigkeiten werden zwischen Linienvorgesetzten und Projektleiter aufgeteilt
- PL entscheidet über das WAS und WANN, nicht über das WIE und WER
PL ist mit großer Machtfülle ausgestattet
- Projekt-Mitarbeiter werden auf Dauer dem Projekt unterstellt und von ihrer Linienaufgabe freigestellt
- PL entscheidet über das WAS, WANN, WIE und WER
Vorteile- Kostengünstig und schnell einzurichten
- Wenig Widerstand in der Linie
- Flexible Mitarbeiterauslastung
-Organisatorischer Eingriff in die Stammorganisatin gering
- Mitarbeiter sind weiterhin in Fachabteilung verfügbar
- Gezielter Einsatz von Fachkräften
- Ressourcen stehen dem Projekt bei Bedarf zur Verfügung - gute Auslastung
- Koordinationsmöglichkeit erleichtert
- Geringe Konfliktpotentiale
- Mitarbeiter aus dem Tagesgeschäft herausgelöst: Effizienzgewinn
- Schnelle Entscheidungswege
Hohe Identifikation mit dem Projekt
Nachteile- Mangelnde Durchsetzungsfähigkeit des PL
- Entscheidung allein in den Linieninstanzen
- Mehrfachbelastung der Mitarbeiter (Linie und Projekt)
- PL wird als Bittsteller wahrgenommen
- Konflikt mit der Linie
- Hoher Kommunikationsbedarf
- Bedeutung des Projektes wird nicht deutlich
- Hohes Konfliktpotential bei mangelnder Abgrenzung der Befugnisse
- Zielkonflikte durch mehrere Vorgesetzte
- Erheblicher Eingriff in die Unternehmensstruktur
- Auslastung der Mitarbeiter unregelmäßig
- Eingliederungsprobleme der Mitarbeiter nach Ende des Projektes
- Gefahr des Eigenlebens
Aufgabe des PLProjektverlauf in sachlicher und terminlicher Hinsicht koordinieren
- Informationen sammeln und aufbereiten
- Entscheidungen vorbereiten und Vorgehensvorschläge erarbeiten
Fachliche Leitung des ProjektesInhaltliche und fachliche Leitung des Projektes
Verantwortung des PLkeineFachliche VerantwortungGesamtverantwortung für das Projektergebnis, Termine und Kosten
Kompetenz des PL- Koordination der Projektaktivitäten
- Beratung
- Keine Weisungsbefugnis!
Fachliche WeisungsbefugnisseDisziplinarische und fachliche Kompetenz

Wichtige Begriffe

Projektrollen

ProjektrolleBeschreibung
Projekt-Auftraggeberauch Projektsponsor bezeichnet ist die Person oder Organisation, welche die Durchführung des Projekts beauftragt. Stellt das Budget zur Verfügung und führt die Abnahme durch.
AuftragnehmerProjektleiter
LenkungskreisZeitlich begrenzt eingesetzte Instanz, die als Entscheidungs- und Eskalationsgremium für ein Projekt fungiert
Steuerungsrundein der Regel dauerhafte Einrichtung im Unternehmen. Obliegt die Steuerung der Projekte, Entscheidung bei Bedarf sowie die formelle Entlastung des Projektleiters
Projektleiterplant und steuert das Projektteam mit den ihm zugestandenen Kompetenzen
Projektteamarbeitet an dem Projektgegenstand und wird aus PL und Projektmitarbeiter gebildet
- AKV Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen

AKV

steht für Aufgaben, Kompetenz, Verantowrtung AKV AKV in der Organisationslehre

Ziel ist, dass alle Mitglieder der Organisation wissen, was sie im Rahmen ihrer Rolle zu tun haben und wofür sie verantwortlich sind. Entscheidend für den Erfolg in einer Rolle sind die Kongruenz von Verantwortung, Aufgaben und Kompetenz

  • Aufgabe: Abgegrenzte Tätigkeit die sisch aus Projektstrukturierung und Rollenbeschreibung ergibt
  • Kompetenz:
    • a) Fähigkeit, Erfahrung/Wissen situationsgerecht anwenden: Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Soziale Kompetenz, Persönliche Kompetenz
    • b) Befugnis bzw. Berechtigung zu rechtlich wirksamen Handlungen, im Namen und im Auftrag der Organisation bzw. des Projektes (z.B. disziplinarische Weisungsbefugnis, fachliche Weisungsbefugnis, Prokura, Vertretungsberechtigung, Vollmacht
  • Verantwortung: beschreibt die Rechenschaft und Anerkennung bei Erfolg bzw. Misserfolg der Aufgabenerfüllung

—-

Literatur

  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN.
  • Autor: Titel. Verlag, Ort Jahr, ISBN, S. X–Y.

Siehe auch


Weitere Informationen

Projektorganisation Project organisation Die Projektorganisation besteht aus einer Gruppe von Menschen und der dazugehörigen Infrastruktur, für die Vereinbarungen bezüglich Autorität, Beziehungen und Zuständigkeiten unter Ausrichtung auf die Geschäftsprozesse getroffen wurde. Dieses Kompetenzelement umfasst die Entwicklung und Aufrecht-erhaltung von geeigneten Rollen, Organisationsstrukturen, Zuständigkeiten und Fähigkeiten für das Projekt. Projekt- und Programmorganisationen sind spezifisch, temporär und an die verschiedenen Phasen des Projektlebenszyklus bzw. an die Bedingungen des Programmzyklus angepasst. Portfolioorganisationen sind denen von Stammorganisationen ähnlich und bilden häufig einen Teil derselben. Die Projekt-organisation und die zur Lieferung der Projektergebnisse erforderlichen Ressourcen müssen den Anforderungen der Projektziele entsprechen. Wenn die Projektziele die Lieferung von Projektergebnissen innerhalb eines kurzen Zeitraums erfordern und die Kosten eine untergeordnete Rolle spielen, so kann das Projekt ein hohes Maß an Ressourcen und eine groß angelegte Organisation erforderlich machen. Dort aber wo das Projekt über einen langen Zeitraum durchgeführt wird und nur ein relativ geringes Budget zur Verfügung steht, wird die Bereitstellung von Ressourcen und die zugehörige Organisation eher weniger aufwändig sein. Die in einer Organisation angewendeten Verfahren und Entscheidungsmodelle sollten gut konzipiert, angemessen eingesetzt und ständig verbessert werden sowie auf Erfahrungswerten basieren. Im Allgemeinen hat die Projektorganisation eine kürzere Lebensdauer als die Stammorganisation und ändert sich auch häufiger. Die Konzeption der Projektorganisation sollte kulturelle und Umwelteinflüsse mitberücksichtigen. Sie ist im Verlauf des Projektlebenszyklus häufig Änderungen unterworfen. Wo erforderlich, wird sie an unterschied-liche Vertragsformen und Vertragsbedingungen angepasst. Bestimmte Situationen können es möglich und auch ratsam machen, die Projektorganisation örtlich so einzurichten, dass sich die an ihr beteiligten Mitarbeiter in geographischer Nähe befinden, was sich positiv auf die Teamarbeit und Kommunikation auswirkt. In anderen Situationen ist es möglich, dass einzelne Einheiten der Projektorganisation geographisch weit verstreut sind bzw. sich sogar auf verschiedenen Kontinenten befinden, was das Projektmanagement zusätzlich erschwert. Die Leistung einer Projektorganisation hängt von ihren Mitarbeitern ab. Die Kompetenz der für die Mitarbeit am Projekt ausgewählten Personen muss überprüft und deren Verfügbarkeit mit dem Linienmanagement abgestimmt werden. Im Idealfall werden der Projektmanager und der Linienmanager der die Ressourcen zur Verfügung stellenden Abteilung die Eignung eines jeden für eine bestimmte Funktion im Projekt ausgewählten Mitarbeiters miteinander besprechen. Hierbei werden das Wissen, die Fähigkeiten und die Erfahrung des Kandidaten überprüft, während der Projektmanager auch dessen Persönlichkeit und das Zusammenpassen mit anderen Teammitgliedern in die Erwägungen einbezieht. Andererseits hat der Projektmanager häufig keinerlei Einfluss auf die Auswahl der dem Projekt zugewiesenen Personen und muss daher ein Team mit unerfahrenen Mitarbeitern aufbauen, die zudem noch konflikanfällige Persönlichkeiten aufweisen können. Mögliche Prozessschritte: 1. Feststellung, welche Art von Projektorganisation und Ressourcen benötigt werden. 2. Ermittlung der Organisationseinheiten, die dem Projekt Ressourcen zur Verfügung stellen sollen. 3. Festlegung der Funktionen, Zuständigkeiten, Schnittstellen, Autoritätsebenen und Projektprozesse. 4. Beschaffung der Ressourcen von den Organisationseinheiten der Stammorganisation. 5. Festlegung und Regelung der Schnittstellen mit den Einheiten der Stammorganisation. 6. Kommunikation von Entscheidungen, Leiten der Projektorganisation. 7. Aufrechterhaltung, Aktualisierung und ggf. Änderung der Projektorganisation im Verlauf des Projekt-lebenszyklus. 8. Kontinuierliche Bemühungen zur Verbesserung der Projektorganisation. 9. Dokumentation der Lessons Learned für die Anwendung auf zukünftige Projekte. NCB 3 März 2013 Seite 64 von 202 Angesprochene Themenfelder: Entscheidungsmodelle Schnittstellenmanagement Organigramme Verfahren, Prozesse Personalqualifikation und Weiterbildung Verantwortlichkeitsmatrix/Funktionendiagramm Standardpläne für Meetings Aufgabenbeschreibungen Schlüsselkompetenzen auf Levelebene: A Hat das Management von Projektorganisationen für Programme bzw. Portfolios einer Organisation oder Organisationseinheit erfolgreich geleitet. B Hat die Projektorganisation eines komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. C Hat die Projektorganisation eines begrenzt komplexen Projekts erfolgreich gemanagt. D Verfügt über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management der Projektorganisation und die Fähigkeit dieses anzuwenden. Hauptbeziehungen zu: 4.1.2. Interessierte Parteien, 4.1.7. Teamarbeit, 4.1.9. Projektstrukturen, 4.1.12. Ressourcen, 4.1.14. Be-schaffung und Verträge, 4.1.19. Projektstart, 4.1.20. Projektabschluss, 4.2.1. Führung, 4.2.2. Engagement und Motivation, 4.2.4. Durchsetzungsvermögen, 4.2.5. Entspannung und Stressbewältigung, 4.2.7. Kreativität, 4.2.9. Effizienz, 4.2.10. Beratung, 4.2.14. Wertschätzung, 4.3.3. Portfolioorientierung, 4.3.5. Stammorganisation, 4.3.6. Geschäft, 4.3.8. Personalmanagement


Einzelnachweise

1.06_projektorganisation.txt · Zuletzt geändert: 2016/03/02 20:33 von 87.159.30.14